Creating Leaders for Science Based Businesses

It's been said that in this century, carbohydrates will replace hydrocarbons, and biology will supplant physics as the innovation-producing science. As science fiction becomes science fact, and with science-based firms presenting unique challenges for managers, HBS is examining how, in its teaching and research, it can best contribute to what will be a major new force in the American economy.
For several decades, the view from the HBS campus across Western Avenue has been decidedly "old economy." But now, creative destruction has come to the neighborhood, and change is in the air.
While trucks continue to rumble in and out of the container-cargo rail yard opposite the HBS parking lot, the depot's days are numbered. Adjacent to it, several blocks of low-rise commercial buildings are already history, demolished and carted away, seemingly overnight. Spiking skyward above the flattened landscape left behind, giant construction cranes, clustered over the site's several acres, accentuate its emptiness. It is here that Harvard University is putting down a big bet on the future—and on a dramatically new, emerging economy. From the rubble will rise the 530,000-square-foot Allston Science Complex—four multistory buildings, due for completion in 2011—the centerpiece of the initial phase of Harvard's 300-acre development on the Boston side of the Charles River.
New management skills needed
Both in the scale and scope of Harvard's ambitions and in the proximity of these new buildings, this emphasis on science will affect HBS. The unique challenges of managing and leading science-based businesses—certain to be a driver of this century's new economy—demand new management paradigms. For a core group of HBS professors, that has meant some soul-searching in terms of how and what the School teaches, and to whom. How can HBS best complement and contribute to the work of the University's world-renowned laboratories as well as to cutting-edge, science-based firms in Boston and beyond? Can the School itself learn from the labs' inspirational (but results-oriented) dedication to finding solutions to huge challenges? For example, should blocks of the HBS curriculum focus on big, multidisciplinary problems—such as the world's water shortag—and how to solve them? How about increasing the number of MBA students who have science backgrounds and the number of Executive Education offerings that teach scientists business and organizational fundamentals? What about joint MBA/Ph.D. programs? How about science/business seminars, more science-based cases, and more science-savvy faculty to teach them?
We don't really know as much about how to manage research or value it, especially when it has long time horizons.—Kent Bowen
At a mid-March HBS Centennial colloquium titled "Science-Based Business and the Business of Science," these and other ideas were batted back and forth by academics and scientists from across Harvard University, along with HBS alumni and other business practitioners. Much of the science discussed will unfold in the Allston complex's four buildings, which will house Harvard's initiatives in stem cells, bio-inspired engineering, systems biology, chemical biology, and innovative computing. The colloquium featured a number of case studies about academic labs as well as private-sector firms that are setting operational and best-practice standards for converting scientific knowledge into commercial applications. For HBS participants, an overriding goal was to gain a better understanding of how the School might best contribute to this effort.
"To maintain a leadership position globally, the United States needs high value-added products and services to be the engine of its economy," says HBS professor emeritus Kent Bowen, organizer of the colloquium. "One way to do that is through science and technology, but we need to know how to get those discoveries into the economy."
To achieve that goal, Bowen and others believe that science-based companies require a different kind of leadership.
"Since the investment and R&D decisions you make today are often not easily quantifiable and not coming to fruition for fifteen to twenty years, special intuition and judgment are required," he observes. "Compared with operations, marketing, and strategy, we don't really know as much about how to manage research or value it, especially when it has long time horizons. For science-based companies, more collaboration and openness, both within and outside the organization, are probably required of them than they're used to. Different kinds of partnerships and new licensing and intellectual property arrangements are also necessary."
The new language of business
At the colloquium, Bowen's colleague, Senior Lecturer Willy Shih, led a discussion titled "Emerging Models of Corporate Research," which centered on case studies on Corning, IBM, and InnoCentive. A veteran of 27 years in industry, many of them in computers and consumer electronics, Shih says, "We tried to highlight some of the unusual, fresh thinking—such as IBM's radical collaboration model in semiconductor R&D—that business leaders are using to approach the challenges associated with science-based businesses. We also examined strategic thinking in terms of how you manage these types of projects, how you manage investors' expectations, and how you manage partners.
The competitive advantage of the U.S. economy lies in our great science institutions and university infrastructure. —Gary Pisano
"I see a lot of great research going on within HBS," Shih continues. "I'm struck by the opportunities we have to develop more interaction with the business community through colloquia like this and through Executive Education programs. I think it's critically important for HBS and for the country to grow leaders who are fluent in the language of technology and knowledgeable about the challenges facing leaders in those businesses." Another industry veteran, Professor of Management Practice Vicki Sato, led a discussion on "Emerging Models of University Research," with cases that looked at the Harvard-affiliated Whitesides Lab, Stem Cell Institute, and Broad Institute. Sato, a Ph.D. in biology and a former biology professor at Harvard, has also had a 25-year career in drug development and biotech companies, leading both R&D and business functions. She teaches the MBA elective Inventing Breakthroughs and Commercializing Science and an Executive Education offering Leading Science-Based Enterprises.
Says Sato: "Whether it's the Whitesides' one-lab model, with dozens of post-docs from diverse fields collaboratively working on big problems, or the Stem Cell Institute's embrace of multiple labs and hundreds of scientists, or the Broad's model of a small group of leaders catalyzing a networked community of scientists that focus on big problems—we know that each of these different institutions is innovative and successful, and we want to better understand their best practices."
Turning science into business
HBS professor Gary Pisano has long researched and written about the biotech industry. "The competitive advantage of the U.S. economy lies in our great science institutions and university infrastructure," he says. "We need to learn better how to exploit that advantage and how to grow new businesses out of it. Once worlds apart and unto themselves, businesses have become involved in the pursuit of science and universities in the commercialization of science. Unlike traditional high technology, science-based businesses--especially biotech and pharmaceuticals, nanotechnology, and materials science--are not just users of advanced science, they are direct participants in the creation of science. They straddle two worlds with very different expectations, time horizons, risks, and norms. New management skills, new organizational forms, new institutional and financial arrangements, and a new breed of leadership are all essential."
Adds Pisano, whose case "The Science Economy: Creating Leaders for a New Breed of Business" examined these issues: "At HBS, we should be the ones trying to figure these things out and teaching them to the next generation."
Pisano notes that despite the hundreds of billions of dollars invested in biotech in recent decades, most biotech companies do not turn a profit. He suggests that the industry needs a new "anatomy," one that can better cope with risk and uncertainty and increase collaborative problem-solving and sharing of knowledge throughout the sector. Pisano proposes more vertical integration, fewer but closer long-term collaborations, and quasi-public corporations. In academia he calls for more cross-disciplinary research and for universities to strive to disseminate new knowledge and liberate it from unnecessarily restrictive patents and licensing.
Indeed, many of the ideas Pisano has advanced over the years are being adopted by the biotech industry. It is precisely this sort of real-world research and analysis, resulting in value-added intellectual capital, that has helped define HBS's role as a key institution in enabling and influencing business and industry over the decades. It is a role the School aspires to play prominently again in the area of science-based business.
We know that each of these different institutions is innovative and successful, and we want to better understand their best practices. —Vicky Sato
Pisano observes that at its founding, HBS was occupied with understanding—and imparting the skills to manage—the challenges posed by the emergence of large, complex business enterprises, particularly railroads. One hundred years later, Pisano argues, another transformational force, the rise of science-based business, similarly demands new kinds of management leadership, organizational forms, and institutional arrangements. Once again, HBS is in a position to prepare its students for the challenges and rewards of leading companies whose products can truly change the world.
But perhaps for the first time, the products of tomorrow's transformative companies will have their greatest impact not in the material world but on the most basic elements of the human experience of life—health, physical well-being, and mortality. For HBS students who want to make a difference in the world, could anything be more rewarding than leading such an enterprise?

حلول عملية لمشاكل تبدو مستعصية

الباحث المدقق فى العلوم الإنسانية المختلفة لابد وأن يلحظ تغيرا جذريا فى السلوك العام للناس فى مصر عما كان عليه من نصف قرن مضى . وإذا كان التطور هو سنة الحياة فإن هذا التطور يقتضى – حين نتحدث عن التغيير – أن يكون هذا التغيير إلى الأحسن ، وهذا بكل الأسى ليس هو الحال فى مصر حيث تأصلت قيم الإحباط والسلبية وإنعدام الوعى العام بالمشاركة المجتمعية والتمحور حول الذات بل والسلوك العدائى العام غير المبرر بين الناس فى كل أنشطة التعامل اليومى ، وكلها من سمات المجتمعات البدائية المتخلفة التى تنفصل عن جذورها الحضارية والثقافية وتزرع بدلا منها نبتا شيطانيا متسلقا ينمو بسرعة مذهلة ليشكل واجهة تخفى ورائها حقيقة الناس ومعادنهم. أنا شخصيا أعتقد أننا نستطيع أن نجمع كل أسباب السلوك السلبى للناس فى سبب واحد رئيسى هو الضعف الشديد الذى أصاب الإحساس بالمواطنة ومن ثم الولاء للوطن الأم . وطبيعى فى هذه الحالة أن يسود سلوك عام من اللامبالاه و "الأنامالية" ينبع من إحساس الناس بأنهم يتحايلون على العيش فى مساحة من الأرض لايملكونها ولاتجمعهم مصلحة واحدة للحفاظ عليها بدليل أن أحدا لم يكلف خاطره بإشراكهم أو استطلاع آرائهم حتى فيما يتعلق بشئون حياتهم وتحقيق الحد الأدنى الإنسانى لشعورهم بوطن يعيش فيهم بدلا من مساحة أرض يعيشون عليها. وليت الحال قد توقف عند هذا الحد ، بل إن بعضنا أصبح يتشفى فى المصائب التى تلحق بالوطن ويكتفى بالفرجة أو إطلاق النكات على فشل الحكومات المتعاقبة فى محاصرة المشاكل ووضع الخطط الجادة والعملية للقضاء عليها. تعالوا نفكر معا فى حلول بسيطة عملية وغير تقليدية للمشاكل التى تحاصرنا وتقف أمامها حكوماتنا عاجزة :
· الناس فى مصر بحاجة إلى أمثلة مضيئة لما يمكن لأى مصرى أن يحققه لو توافرت له الإمكانات اللازمة والمجال المناسب الذى يستوعب جهده . ولقد حقق مصريون مثل أحمد زويل ومصطفى السيد وقبلهم فاروق الباز ومجدى يعقوب وبطرس غالى وسوف يلحق بهم آخرون نجاحات مرموقة تجاوزت حدود المحلية والإقليمية إلى العالمية . المؤسف أن الدولة لاتسلط الأضواء بما فيه الكفاية على الإنجازات المبهرة لهؤلاء المصريين، ومن ثم يستغرق الرأى العام فى مصر فى قضايا فرعية تافهة تصلح مادة مسلية لجلسات النميمة ووقودا لمن يعتقدون أنه لافائدة من أى محاولة للإصلاح . الحل بسيط لو أردنا: لماذا لانضيف إلى مناسباتنا الرسمية التى نحتفل بها يوما نسميه " هؤلاء من مصر " تستضيف – وأكرر – تستضيف فيه الدولة الناجحين من أبنائها وتحتفى بهم رسميا، وتتيح لهم فى إعلامها مساحة تناسب قدرهم وقيمتهم ليعرضوا على الناس قصص نجاحهم ، ويلتقوا بالشباب فى قطاعاتهم المختلفة لبثوا فيهم روح الأمل فى أن لاشيئ مستحيل، ولاشيئ يقف أمام إرادة النجاح ؟ أليس ذلك أجدى ألف مرة من اجتماعات يعقدها الحزب الوطنى ولجنة السياسات يحدث فيها المجتمعون أنفسهم ثم ينفض المولد ولاشئ يحدث بعد ذلك. نحوا السياسيين ولو مؤقتا، واتركوا العلماء يبعثون الروح فى جسد الأمة.
· رجال الأعمال الشرفاء الذين يشكون من تراخى العاملين وقلة إنتاجهم وانعدام ولاءهم، غالبا مايفكرون فى طرق تقليدية لم يعد لها نفس الفعالية والتأثير فى ظل المتغيرات التى نعيشها وارتفاع سقف الطموح لدى الناس فى سباق مع التزايد فى متطلبات الحياة. ماذا لو أصبح العامل شريكا فعليا فى الشركة التى يلتحق بالعمل بها من أول يوم ؟ كيف ؟ يمنح العامل سهما واحدا فى الشركة مع خطاب من رئيس الشركة يهنئه فيها بالالتحاق بالعمل وعن كونه شريكا ينبغى أن يسهم مع غيره من العاملين فى زيادة الإنتاج وجودته وحرصه على نمو الشركة وتطورها. أعتقد أنه لو حدث ذلك – إلى جانب مايمنح للعاملين كحوافز إنتاج – سوف يسهم نفسيا فى استقرار العمالة من جهة ، وفى إحساسهم بالملكية والمشاركة فى القرار. أعلم أن بعض المؤسسات تفعل ذلك بعد عدة سنوات من التحاق العامل بالعمل كمكافأة له على إخلاصه وتفانيه فى العمل، ولكننا هنا ننتظر من العامل أن يثبت ولاءه أولا لكى تثبت المؤسسة التى يعمل بها ولاءها له . الذى أدعو إليه هنا أن نتجنب لعبة البيضة أولا أم الدجاجة ، وأن تثبت المؤسسة حسن ولاءها وإخلاصها للعاملين قبل أن تطالبهم بالثمن تقديرا وعرفانا بالجميل. إن مجرد إلحاق العامل بالعمل ليس معروفا تقدمه المؤسسة له أو لها مادامت فى حاجة إليه أو إليها وتدفع فى مقابل ذلك أجرا محددا، ولاينبغى أن تتنظر من عمالها أن يلهجوا بالثناء والشكر باستمرار تعبيرا عن امتنانهم .
· البرامج والمقررات الهزيلة بمدارسنا وجامعاتنا والتى يرجع إليها الفضل فى تخريج دفعات وأفواج من العاطلين الذين لم يتعلموا شيئا ولايحتاجهم سوق العمل . الأخطر أن هؤلاء الخريجين يعانون من حالة "إنفصام" يجعلهم يعيشون فى شرانق تحتضن أحلامهم وطموحاتهم دون أن "يعايشوا" المجتمع الذى أفرزهم ويجهلون مشاكله التى تشعل فيهم براكين الغضب وعدم الرضا عن الأحوال دون أن يحاولوا تغيير الواقع لأنهم ببساطة لايعرفون لهم دورا يلعبونه يؤدى إلى ذلك ولم يدعهم أحد لذلك . أعلم أن هناك جمعيات تدعى ذلك وبعضها يحاول بإخلاص أن يتيح للشباب مشاركة مجتمعية تحسن من جودة الحياة حولهم وتزيد من فرصهم فى التعايش والتأقلم ، ولكنها جميعا لاتدرك أن البناء الذى يرتفع بغير أساس متين يكن عرضة للإنهيار عند أول اختبار لعاصفة أو زلزال. والأساس الذى أطرحه هنا إضافة مادة دراسية نسميها " المسئولية المجتمعية " تعتمد على الدراسة الحقلية التجريبية أكثر مما تعتمد على تدريس النظريات والرؤى التى تستهوى المنظرين وأساتذة علوم الكلام فى مؤسساتنا السياسية. المادة التى أقترحها سوف تسهم فى إعداد الطالب لكى يكون عند تخرجه مواطنا صالحا مشاركا فى المجتمع واعيا بمشاكله راغبا فى أن يلعب دورا لكى يساعد من غيره فى تطويره ، طالب يتحدث نفس اللغة التى يتحدثها باقى الناس ، وقادر على التكيف مع متطلبات الواقع بل "وتجنيد" غيره لكى يزيد عدد الكتائب التى يحتاجها الوطن لتنفيذ خطط التنمية على أسس واقعية علمية. الشباب طاقة جبارة يمكن بحسن الإدارة والإعداد أن يتحول إلى "طاقة تغيير" ، وفى المقابل يمكن أن تتحول الطاقة إلى قوة مدمرة تقضى على مصدرها أولا ثم تنتقل إلى ماحولها فتحرقه وتلتهمه وتحوله إلى عدم.
· عرفته مواطنا هادئا يجيد الاستماع، يعشق العلم ويسعى إليه ليحصل على الماجستير فى فرع من فروع العلم لايرتبط مباشرة بتخصصه الدقيق ولا بالعمل الذى اختاره ضابطا للشرطة. وتابعت مسيرته الناجحة فى عمله الذى كان يواجه ضغوطه بابتسامة هادئة وثقة كبيرة فى أن كل مشكلة ولها حل. وتوجت مسيرته بأن أصبح محافظا للإقليم الذى ولدت فيه، وتقابلنا كأصدقاء قدامى حين أوفدتنى أحدى الجهات المانحة استشاريا لمشروع لتطوير دورة العمل فى ديوان المحافظة ولمست حب الناس له حين اصطحبنى فى جولة بسيارته فى شوارع المدينة التى ارتبطت فى وجدانى بالرومانسية والحب وحلو الأحلام وإشراقات المستقبل. ومثل كثير من الأشياء الجميلة فى بلدى لم يكمل عاما فى منصبة وتم تغييره، وقيل يومها أن بعض أعضاء مجلس الشعب الذين لم يعجبهم منهجه أن يلتقى بالمواطن مباشرة ليسمع منه ويحل مشاكله دون وساطة ولا استثناءات. وتفرقنا فلم أعد أعرف أين هو حتى قرأت أخيرا أنه يرأس رابطة لأبناء الإقليم الذى كان محافظا له فسعدت أنى يمكن أن أتواصل معه من جديد وأسهم فى عطائه لبلده بما أستطيع من جهد. الكبار لايعبؤون بالمناصب كما قلت فى مقال سابق، بل يستمر عطاءهم مهما تغيرت مواقعهم . ذلك هو الإيمان بقضية تجعل للحياة طعما ومعنى ، وتجعل المرء ينظر إلي الدنيا على أنها أقل قيمة بكثير مما يحسبه من يقبلون الأعتاب طمعا فى منصب أو جاه أو مال.
· قضية السيدات العشرين المحتجزات فى المملكة العربية السعودية يدفعن ثمن الحاجة التى دفعتهن إلى التوقيع على "عقود إذعان وسخرة" ونهبا للاستغلال بما يشبه العبودية لرغبات وأوامر من كانوا يعملون لديها أو "الكفيل" كما يسمونه فى السعودية ودول الخليج، تثير كثيرا من الشجون فى تفريطنا فى حق مواطنينا الذين يهربون من ظروف معيشية قاسية هنا فيقعون فريسة لظروف أقسى فى بلاد الناس دون حماية من الدولة أو ممثليها فى الدول التى هاجروا للعمل بها. لماذا لانقلد الفلبين وكوريا والهند وباكستان فى التعامل مع أمثال تلك المشاكل بأن نقنن العقود الفردية ونبسط عليها حماية الدولة من خلال وزارة القوى العاملة التى ينبغى أن تبلغ سفاراتنا بالخارج ببيانات العاملين بها وإلزامهم الملحقين العماليين أو القناصل بمتابعة هؤلاء والتواصل معهم وإرسال تقارير دورية عن ذلك لوزارتى الخارجية والقوى العاملة، والتصدى لحمايتهم عند وقوع أى ظلم عليهم من قبل أرباب الأعمال ؟ ولماذا لانرفض أن نصدر عمالة إلى الدول التى تصر على نظام " الكفيل " الذى هو السخرة بعينها ويجسد نظاما لاإنسانيا للاستغلال والتسلط ؟

Change Would Not Start Without a Feel of Urgency

The problem with using crises to reduce complacency and create urgency is that the tactic is a potential diamond sitting on a rock surrounded by quicksand and very nasty beasts. Any naiveté about the downside risks can cause disaster.
Big Mistake Number 1: Assuming that crises inevitably will create the sense of urgency needed to perform better.
An example. At a major European retailer, margins were shrinking year after year because fashionable boutiques were taking its top-of-the-line business, and discounters were taking away its low-end business. Then the European edition of the Wall Street Journal published an explosive article spelling out many of the firm's problems. The CEO had two weeks' warning, but instead of alerting others or working to kill the story, he deliberately chose to do nothing. Not only did he not warn others, except one close confidant, but he also did little to analyze in advance exactly what would happen the day the article came out and what precisely he should do to channel fear, anger, and confusion into a determination to act fast and succeed.
The day came. A full-blown crisis was created. The CEO waited for a great wind to start pushing his organization off its complacent platform and into a good direction. But it didn't happen. Instead of mobilizing people into action, the crisis led many managers into making fewer decisions because they didn't want to be accused of mistakes with the press and public watching. Many other managers were genuinely afraid that is they rushed into actions their decisions might accidentally create harm. So they held back just at a time when the CEO most needed their help to get the organization moving swiftly into a better future. […]
Without needed planning and action to leverage the crisis, the situation grew worse, not better.
Big Mistake Number 2: Going over the line with a strategy that creates an angry backlash because people feel manipulated.
No one wants to feel manipulated. If people sense that someone has created a crisis that deliberately puts them in harm's way, especially if it is not strongly connected to real business problems, they may suspect sabotage or lunacy, both of which can create anger and not a steely determination to act fast and win. The crisis-creating strategy not only fails but makes matters worse.
Because his managers and employees would not change to meet new market demands, the head of the largest division of a Midwestern manufacturing company reluctantly drew the conclusion that his only alternative was to engineer a crisis. […]
But energy within his organization did not emerge as a strong sense of urgency to act. New energy formed more as anger looking for someone to blame for the crisis. Suddenly, a rumor started that the plant manager had purposefully taken steps in the prior year in order to create the severe problems the company faced. Any energy to confront the facts and deal with the real business problems was redirected at the plant manager.
Big Mistake Number 3: Passively sitting and waiting for a crisis (which many never come).
A major problem with passive strategies is that nature may not cooperate by providing the right amount of lightning in the right place at the right time. A passive, hopeful, wait-and-see strategy fails.
The CEO at an electric utility was actually looking forward to deregulation as a means of unfreezing a tradition-bound monopoly that was not adequately preparing for a more competitive future. But deregulation came slower than he anticipated and with fewer new freedoms. […] No crisis was thrust upon the firm. The enterprise continued to make money even as it turned slowly to lose market share in a post-monopoly world. The positive net income helped greatly in supporting complacency. In frustration, his change agents waited and waited for a powerful legislation that they knew must happen in the current year. But it never did, and the crisis never came.
Big Mistake Number 4: Underestimating what the people who would avoid crises at all costs correctly appreciate: that crisis can bring disaster.
Example. Using a technology recently made available because of ever-shrinking microchips, a new competitor took away dozens of a firm's key customers. The crisis could have been anticipated. But because the management believed that only an unexpected burning platform could help push a complacent organization out of its comfort zone, it didn't pay attention to the danger signs. Revenues collapsed, losses mounted, the stock tanked, people were laid off, and some good employees jumped ship. The platform burned for all but the most complacent. Yet the economic collapse meant there was little or no funding left for new plant equipment, a new IT system, and a new R&D effort, all of which were required if the firm was to leap into the future. Even the few employees who were mobilized into action found that the firm's needs were overwhelming. Morale sank. Losses continued to grow. Then the firm was bought by someone at a bargain price, someone who sliced and diced the company out of existence. In summary, a burning platform, yes; a changed organization equipped to meet the needs of the future, not even close.
Of all the risks associated with crises, this last one is obviously the biggest. Instead of creating a sense of urgency, you end up out of business. You don't find this happening often, because people sense the danger and work very hard to avoid it. But crises sometimes do cripple or destroy organizations. Here is the strongest demonstration yet that crises, though they can be highly useful, are not necessarily your friend when urgency is needed.
The bottom line
Don't be naïve. Management control systems and damage control experts serve a critical purpose. But don't let that blind you to an increasingly important reality. Controls can support complacency in an era when complacency can be deadly. Handled properly—and we know the rules for proper handling-a crisis can offer an opportunity to increase needed urgency, an opportunity that cannot be disregarded.
Best evidence available today tells us that crises can be used to create true urgency if these principles are followed:
Always think of crises as potential opportunities, and not only dreadful problems that automatically must be delegated to the damage control specialists. A crisis can be your friend.
Never forget that crises do not automatically reduce complacency. If not monitored and handled well, burning platforms can be disastrous, leading to fear, anger, blame, and the energetic yet dysfunctional behavior associated with false urgency.
To use a crisis to reduce complacency, make sure it is visible, unambiguous, related to real business problems, and significant enough that it cannot be solved with small, simple actions. Fight the impulse to minimize or hide bad news.
To use a crisis to reduce complacency, be exceptionally proactive in assessing how people will react, in developing specific plans for action, and in implementing the plans swiftly.
Plans and actions should always focus on others' hearts as much or more than their minds. Behaving with passion, conviction, optimism, urgency, and a steely determination will trump an analytically brilliant memo every time.
If urgency is low, never patiently wait for a crisis (which may never come) to solve your problems. Bring the outside in. Act with urgency every day.
If you are considering creating an urgency-raising crisis, take great care both because of the danger of losing control and because if people see you as manipulative and putting them at risk, they will (quite reasonably) react very badly.
If you are at a middle or low level in an organization and see how a crisis can be used as an opportunity, identify and then work with an open-minded and approachable person in a more powerful position who can take the lead.
Certainly we need to be prudent. But in a more rapidly changing world, finding opportunities in crises probably reduces your overall risk.

فقه الواقع فى التطبيق العملى لفن الإدارة بالتجوال

هناك شخصيات مصرية وعربية لم تدرس الإدارة، ولم يتح لها سوى مستوى متواضع من التعليم مثل سيد جلال ومحمود العربى وصالح كامل ، ومع ذلك حققوا فى إدارتهم لمشروعاتهم مستوى رفيع من الأداء جعلهم يتساوون إن لم يتفوقوا على نظرائهم من أصحاب إمبراطوريات الأعمال العالميين والمنظرين لعلم الإدارة . مثل هؤلاء عصاميون بدءوا من تحت الصفر (إثنين بدءوا حياتهم حمالين والثالث عامل بسيط فى محل صغير فى الموسكى ) يتمتعون بذكاء فطرى ، يتعلمون الإدارة بالممارسة ، ويستفيدون من أخطائهم ، ويراقبون بوعى حركة السوق من حولهم ، ويقتنصون الفرص المتاحة لتنمية مشروعاتهم قبل أن ينتبه إليها غيرهم من المنافسين . لم يدرسوا علم الإدارة ولكنهم يملكون فنونا وجدارات شخصية قد يفتقدها حملة الدرجات العلمية ممن اكتفوا بالتعليم دون التعلم (الفرق بين الإثنين هو الخبرة العملية عن طريق التجريب) مثل وضوح الرؤية والإصرار وحسن اختيار المعاونين ومتابعة حركة السوق والتفانى فى خدمة العميل. تعالوا نأخذ أمثلة للواقع العملى الذى نعيشه ويمثل " البيئة " التى تحيط بصاحب القراروالإطار المحدد للقرارات التى يتخذها. صاحب القرار فى الأمثلة التى سوف أطرحها له أن يجعل الإطار مرنا يستوعب حلولا ابتكارية للمشكلات والمسائل التى يتعامل معها ، أو قالبا من الصلب يحدد حركته ويشل تفكيره فى حيز ضيق لايتجاوزه:

صدر قانون المرور دون دراسة كافية وتم اختزاله فى أمرين : جباية مايوازى دخل قناة السويس إسهاما من أصحاب السيارات والسائقين فى تجميل ميزانية الدولة دون أى التزام من الدولة بتحسين الطرق ولا الخدمات التى تقدمها نظير ماتحصله من رسوم ، وشنطة إسعاف إحتار فى فهم دوافعها وفائدتها عتاولة الباحثين . ولازالت توابع القانون العجيب تتوالى . مثلا صدر القانون ينظم استخراج لوحات جديدة طبقا للتقسيم الإدارى لصاحب السيارة دون أن يكون هناك لوحات جاهزة أصلا أو تاريخ محدد لاستبدال اللوحات القديمة بأخرى بالمواصفات الجديدة. والنتيجة أن كل السيارات الجديدة التى تسير فى شوارع مصر حاليا تحمل أرقاما مؤقتة يعدها صاحب السيارة بنفسه ويدفع تكلفتها ، ثم يمنح ترخيص سير مؤقت يجدد كل 3 شهور حتى يحين الفرج وتتوافر اللوحات التى نص عليها القانون . طبعا من الغباء أن نسأل : لماذا لم يعلق تنفيذ القانون فيما يختص بالمخالفات التى طبقت فى الحال دون أى تأخير بمجرد صدور القانون ؟ السبب واضح وهو يفسر الهدف الإصلى من صدرور القانون ، وكل مايقال بعد ذلك عن الانضباط والإلتزام مجرد عمليات تجميل للوجه البشع النكد للحكومة.
أصابتنى كريزة ضحك وأنا أطالع صحف الصباح ، ولما شاهدت نظرات الشك فى عيون زوجتى أشرت عليها بقراءة أخبار بالصفحات الأولى من الصحف الحكومية تؤكد على أن سبعة لجان كانت قد شكلت أنتهت بحمد الله من وضع المواصفات القياسية للمثلث العاكس الذى يقضى قانون المرور بوضعه فى كل سيارة. الطول والعرض بكسور السنتيمتر، وتحمله لدرجات الحرارة ، ومقاومته للإنحناء والتقوس ، ومقاومته للرياح . هل يحتاج هذا الخرف إلى تعليق ؟ هل هناك مستورد آخر استورد كمية تنطبق عليها تلك المواصفات ، وهل السيارات الجديدة والمزودة بمثلثات عاكسة ينبغى لها أن تعتمد تلك المثلثات من جهة ما ، وماهى هذه الجهة ؟ والأهم من ذلك من الذى سوف يراجع تلك المواصفات ومتى وأين ؟ وهل سيزود رجال المرور بأدوات تسمح لهم بقياس أبعاد وأطوال وعرض المثلثات فى حملاتهم ؟ هل هناك تهريج أكثر من هذا ؟ لقد صدر قانون المرور كما قلنا منذ شهور، وللآن تشكل اللجان لوضع مواصفات شنط الإسعاف والمثلثات؟ مثال حى على خضوع القانون لفقه الواقع بدلا من أن يطوع الواقع لفقه القانون بالتأكد من توافر أدوات تنفيذ القانون قبل صدوره والعمل به. غلطان أى واحد يدفع ثمن تذكرة دخول أى مسرح كوميدى ليضحك بعض الوقت بينما يستطيع أن يضحك طول الوقت لو اشترى أى صحيفة حكومية بجنيه واحد فقط لاغير.

مايسمى بالإكراميات فى مصر أصبح ابتزازا مقننا فى معظم إن لم يكن كل المصالح الحكومية فى مصر ومنها وحدات المرور . الموظفون خلف الشبابيك لايتقاضون فقط الإكراميات وإنما يفاوضون عليها. وفى بعض وحدات المرور يخصصوص موظف أو موظفة يتجمع لديها مايدفعه الوسطاء بالإنابة عن أصحاب المصالح لكى يتم توزيعها فيما بعد على كل الموظفين . والسؤال الطبيعى هنا : هل يمكن أن يحدث ذلك دون علم أو دراية رئيس وحدة المرور الذى يجلس فى مكتبه ويضع حارسا على بابه يمنع الناس من مقابلته ويكتفى بوضع الختم على التراخيص والأوراق المطلوب اعتمادها ؟ لو صح ذلك فلابد أن يكون رئيس العمل إما أعمى أو أطرش لايرى ولايسمع ، أو أنه أوهم نفسه أن مايسمعه أو يراه محض أوهام لاوجود لها فى الواقع . وقد يقول قائل : هل وصلته شكوى لم يحققها ؟ والإجابة طبعا لم يحدث ، ولكن السبب ليس عدم رغبة من يتم ابتزازهم فى الشكوى ولكن لأن رئيس الوحدة المسئول جعل من المستحيل أن يصل إليه أحد وكأنه يقنن دون أن يلتزم بذلك كتابة وضعا فرضه الموظفون أنفسهم واقعا وقبله هو صاغرا. وسوف يستمر الوضع على ماهو عليه طالما أن القيادات لايفاجئون تلك الوحدات متخفين فى ملابس مدنية دون أن يعلنوا عن أنفسهم أو يحددوا وقت الزيارة . لو فعلوا ذلك واكتفوا بالمراقبة من بعيد سوف يتأكدون مما أقول وأكثر منه دون عناء . نسمى ذلك فى علم الإدارة " الإدارة بالتجوال " وهى الطريقة المثلى للتعرف على الحقيقة من خلال زيارة مواقع العمل والاختلاط بالجمهور.

الأهداف التى أعلنتها وزارة التنمية الإدارية لتحديث العمل بوزارات مصر يقابلها مقاومة مستميته من الموظفين أنفسهم ومن الوسطاء الذين يبررون وجودهم بجهل جمهور المترددين على المصالح الحكومية . هؤلاء يعيشون على الأوراق ، ويسمنون من الطوابع التى تلصق عليها بزعم توفير " شحططة " طالب الخدمة من شباك إلى شباك وفى كل مرة يطلب منه شيئ جديد. سوف يقاوم هؤلاء التحديث واستخدام الحاسب الآلى بكل ماأوتوا من قوة حتى لاينتظم العمل ويتم إنجاز الخدمات فى وقت أسرع ، وبالتالى سوف يقاومون التدريب على الكمبيوتر، ولو أرغموا على التدريب سوف يهملون صيانة الأجهزة حتى تتعطل . ولكن المرء يعجب من عدم استخدام اختراع بدائى بسيط يتلخص فى وضع قائمة بالأوراق المطلوبة للخدمة فى مكان ظاهر وخط واضح ( لو افترضنا الإصرار على كتابتها باليد ) ومعها تكلفة الخدمة ومكان سدادها وموعد استكمال أداء الخدمة بالتحديد . حتى هذا الإجراء الإدارى البسيط كسل المسئولون عن عمله وربما يعتبرونه أفشاء لأسرار العمل التى ينبغى أن تكون قاصرة عليهم وعلى موظفيهم دون أى اعتبار لأصحاب المصالح والحاجات من الناس الذين هم فى الواقع سبب احتفاظهم بوظائفهم ، ويمكن – فى بلاد تقدر قيمة المواطن – أن يفقدوها إذا تقاعسوا عن خدمتهم .

بعد أن صدر حكم القضاء فى القضية التى أصر فضيلة شيخ الأزهر أن يمضى فيها لنهايتها، رافضا كل وساطة كانت كلها تصب فى خانة الإعلاء من مقام مؤسسة الأزهر والاحترام الكامل لمن يمثلها، وبعد أن بات واضحا أنه ينبغى الفصل بين المؤسسة وشخص فضيلته، أتساءل – مجرد تساؤل – هل سيقبل فضيلته أن يتقاضى قيمة التعويض المحكوم به أم أنها فرصة أخيرة لكى يقتدى بالحكمة التى اتسم بها قرار رئيس الدولة بالعفو الرئاسى فى قضية مماثلة ؟ القضية برمتها لم تكن شرا كلها فقد فتح الحكم الباب واسعا لفتح ملف مؤسسة الأزهر دون أى حساسيات لتقصى الحقيقة فى مايقال ويشاع حولها وعرض الحقائق الموضوعية على الناس دون الخوف من محاولات إرهاب الأقلام الشريفة بالإيحاء "بالتوحد" بين المؤسسة وشيخها.

علم الإدارة يواجه تحديات عظيمة فى دول العالم "الغير مصنف" ونحن منهم . يحتاج إلى فهم الواقع الذى نعيشه بكل مساوءه ومحدداته لكى يخرج بفكر جديد يعالج السلبيات الكثيرة بفقه جديد يتعامل مع الواقع ويخضعه لقواعد العلم دون أن يسمح باختطاف العلم من قبل قراصنة وزارات الخدمات الذين يجلسون خلف شبابيك وأمامهم أختام يجعلونها متاحة فقط لمن يدفع ، ويحجبونها عمن يتمسكون بالإلتزام – إما عن سذاجة أو جهل – بسداد الرسوم المقررة فقط.

المناصب الرفيعة تحتاج لمنهج لاختيار من يشغلها

إن الشاعر القديم حين قال " الناس صنفان : موتى فى حياتهم / وآخرون فى باطن الأرض أحياء" لم يكن يخطر بباله أنه يصور زمنا نعيشه يتكالب المسئولون فيه على المناصب، والقرب من مؤسسات الحكم، والتثبث بالمناصب باعتبارها صانعة الشهرة وواهبة الحياة ومعها النفوذ والجاه والسلطان ، وأنهم فى سبيل الاحتفاظ بالمنصب مستعدون للتنازل عن كل شيئ بما فى ذلك حرية إبداء الرأى، وابتلاع ألسنتهم إلا حين تلهج بالتغنى بعبقرية "ولى النعم" والتوقيع على بياض على نتاج عبقريته من القرارات ، ويهبون أنفسهم خداما فى بلاطه همهم التسابق على تنفيذ أوامره وتوجيهاته. وطبيعى أن يتحالف هؤلاء العبيد ضد أى شخص يتمتع بمواهب حقيقية قد تسلط الأضواء على نواحى القصور الذاتى وغياب الكفاءة عندهم. بوليصة التأمين لبقائهم فى مناصبهم هى أن يشكلوا سياجا عاليا يمنع الأكفاء والمؤهلين من الوصول إلى أذن أو عين "ولى النعم" حتى لو اقتضى الأمر الدس والوقيعة وتدبير المؤامرات. ولابد أن تكون النتيجة هروب الكفاءات التى تحترم نفسها أو هجرتها أو انزوائها فى صمت تتأمل وطنا يتدهور بسرعة الصاروخ، تجفف منابعه لصالح فئة قليلة من المستفيدين ، وتبدد موارده المحدودة لجهل المسئولين فى إدارتها وتعظيم قيمتها. إن سلسلة الكوارث المتلاحقة الأخيرة تجعلنا نتحسر على مسئولين محترمين فضلوا أن تنحسر عنهم أضواء السلطة وأن يخسروا مزاياها من أن يخسروا أنفسهم وكرامتهم. هؤلاء هم الذين أعنيهم بأنهم داسوا على المناصب فاصبحت قاماتهم أعلى بكثير من المناصب التى يشغلها البعض الآن ويظن أنه يعلو بها على باقى البشر. ارتبط المنصب لديهم بالمسئولية والقدرة على العطاء، وحين اكتشفوا أنهم لن يستطيعوا الوفاء، أو أن هناك تعارضا بين قناعاتهم الشخصية ومايطلب منهم فضلوا أن يبيعوا المناصب ويشتروا أنفسهم ، ولكن الله عوضهم عن الخسارة المادية بحب الناس واحترامهم فربحت تجارتهم فى الدنيا ولهم فى الآخرة ثواب عظيم لدى المطلع على النوايا جزاء لما قدموه لأوطانهم وأمتهم.

سوء الإدارة فى مصر أصبح مرضا مستعصيا يحتاج إلى تدخل جراحى ، وإلى مشرط جراح ماهر جرئ يستأصل موطن الداء حتى لاينتشر الوباء فيأكل كل جسم المريض على مراحل، وأظن أن الحالة فى مصر قد أصبحت "متأخرة " بما لايسمح أن نجرب المزيد من المسكنات انتظارا لحدوث معجزة تنقذ المريض وساعتها يسارع كل المسئولين فى محاولات مستميته لسرقة النجاح ونسبته إلى حكمتهم وخبرتهم وعلمهم. لايستطيع أحد فى مصر أن يدعى أن الحالة تحتاج إلى مزيد من التشخيص ، مضى أكثر من ستون عاما ونحن نشخص أمراض هذا المجتمع المبتلى بمسئولين يهبطون بالمظلات لالكى ينقذوا الأسرى والمخطوفين من الشعب وإنما لكى يسهموا بهمة ونشاط فى تضييق الخناق عليهم حتى لايهربوا من مصيرهم أو حتى يفكروا فى التخطيط للهرب . بين الحين والآخر يأتى فارس يحاول بإخلاص أن يفك أسر الناس ولكنه سرعان مايحاصره أصحاب المصلحة فى بقاء الحال على ماهو عليه فلايجد مفرا من الإنزواء والرحيل فى صمت تاركا الساحة للغربان والحدادى تحلق فى فضاء الوطن الذى تحول بفضلهم إلى خراب وأنقاض يتقاسم الناس فيه الفقر والخوف من مستقبل غامض ينذر بكل سوء . الذين يتحدثون عن الأمن والأمان فى مصر المحروسة ينبغى لهم أن يخجلوا من أنفسهم بعد تكرر حوادث التحرش الجنسى العلنى مرة فى وسط العاصمة تحت سمع وبصر البوليس ، ومرة فى حى من أحياء القاهرة وفى شارع من أشهر شوارعها إزدحاما بالسياح والأجانب من كل الدنيا والعرب على وجه الخصوص ، وهذه المرة وللحقيقة لم يحدث التحرش تحت سمع وبصر البوليس فقد اتضح أن الضباط المعينين لمراقبة حالة الأمن فى الشارع ثالث أيام العيد فضلوا أن يعطوا لأنفسهم أجازة مثل سائر الناس وليذهب أمن بناتنا وزوجاتنا إلى الجحيم. إن ماحدث يجسد حجم المأساة التى نعيشها بكل أبعادها ويجعلنا نتوارى خجلا حين يقف أى مسئول يرفع عقيرته بالتغنى بالإنجازات التى تمت فى عهده والخطط المستقبلية لكى تزداد تلك الإنجازات وتزدهر . إن المتحرشين الذين تزداد أعدادهم وجرأتهم يتحرشون بمصر كلها ويخدشون حياء أجهزتها طمعا فيما هو أكثر من ذلك لو ترك الحبل على الغارب مثلما هو الآن .

لو أردنا لهذا البلد الخير فلابد من "إدارته" من قبل محترفين تتوافر فيهم شروط الخبرة العملية وحسن الإدارة . لابد من وضع " منهج " لاختيار المسئولين والمرشحين لشغل المناصب بغض النظر عن انتمائهم الحزبى أو لونهم السياسى ماداموا مصريين يعيشون على أرض هذا الوطن ويحملون جنسيته، إلا إذا كنا نريد أن نزيد من تأصيل مبادئ الاختيار على أساس قبلى متخلف يفتش فى النوايا ويعلى من قدر الولاء لشخص أو لحزب على حساب القدرة والإرادة فى الخدمة العامة . واجدنى هنا مضطرا إلى أن أعدد الأسس التى ينبغى أن يقوم عليها منهج الإختيار لأى مسئول لو أردنا فعلا أن يتساوى الناس فى الفرص وأن يعتلى كراسى السلطة من هم أهل لها :

· السجل العلمى والعملى للمرشح ويشمل الجانب التخصصى للوظيفة التى سوف يشغلها وأيا كان الموقع الذى سوف يشغله ، بمعنى امتلاك الخبرة الفنية اللازمة لأداء مهام الوظيفة والأدوات اللازمة للقيام بأعبائها من تخطيط وتنفيذ ، وهل تشمل خبرته / خبرتها نماذج عملية تصلح دليلا مؤكدا على فهمه الكامل لنطاق مسئوليته وتفاصيل الأنشطة اللازمة لكى يؤدى عمله على الوجه الأكمل . وقد يبدو هذا الأمر بديهيا عند الاختيار ولكن الواقع العملى الذى نلمسه بين صفوف كبار المسئولين فى الدولة أنهم قد يملكون الخبرة العلمية ولكن معظمهم للأسف يفتقد إلى الخبرة العملية العريضة التى ترتبط بنوع المنصب الذى يتولونه مما يسلبهم جانبا هاما من " الواقعية " فى تحليل الأمور واتخاذ القرارات المناسبة لمعالجة المشاكل ، وينحو بهم إلى " الرومانسية " فى التفكير والتمنى والاستسلام لأحلام اليقظة دون اقتحام للمشاكل أو التصدى لها بأساليب تقضى عليها وليس على أعراضها فقط.

· سجل العمل الأهلى التطوعى بمعنى هل للمرشح للمنصب الرفيع سجل وسابق خبرة فى العمل العام وخدمة المجتمع ، والتطوع لكتائب من يحاولون على قدر طاقاتهم ووقتهم أن يخففوا من مشاكل الوطن أو معاناة الناس سواء بمبادرات شخصية أو من خلال الجمعيات الأهلية الرسمية العاملة فى مصر أو الوطن العربى أو حتى على المستوى العالمى إذا كان قد وفى ماعليه من دين للوطن الذى يعيش فيه ؟ إن أى مرشح لمنصب رفيع فى الدولة ينقصه هذا الجانب إنما ينقصه الإحاس بنبض الشارع ومشاكله الملحة ، وسوف يكون بالقطع عاجزا عن تحديد أولويات مهامه فى الموقع المرشح له ، كما سوف يفقد اللغة المشتركة التى تتيح له التفاهم مع " أصحاب المصلحة " والتواصل معهم بصفة دائمة .

· الخبرة الإدارية والجدارات الشخصية والمعنى هنا أن يكون صاحب قرار، لايخاف من اتخاذ القرارات الكفيلة بعلاج مشكلة ما حتى لو كان قرارا لايحقق له الشعبية مادام قد توافرت له المعلومات التى تجعله مطمئنا لسلامة قراره مستغلافى ذلك الموارد المتاحة بعد تعظيم قيمتها لتوفير الوقت والجهد والمال محققا أقصى استفادة لتحقيق الأهداف التى خطط لها. وعلى الجانب الآخر لابد وأن يكون شخصا يستطيع العمل ضمن فريق ، ويؤمن بالمسئولية التضامنية لفريق العمل ، وأن النجاح الجماعى يفوق بكثير فى قيمته ونتائجه أى نجاح يحققه فرد بذاته ، وبعد ذلك القدرة على اكتشاف العناصر والكوادر التى يمكن ضمها للفريق للاستفادة بخبراتها وقدراتها فى كفاءة وفعالية فريق العمل . وأخيرا خلوه من العقد والتحيزات الشخصية التى تؤثر سلبا فى قراراته أو تجعله ينحو بها نحو تحيزاته الشخصية دون مراعاة للمصلحة العامة .ومن حسن الحظ أن هذا الجانب بعناصره المختلفة يمكن أن يقاس من خلال إختبارات مقننة يستخدمها الناس فى الخارج مع المرشحين لشغل المناصب الرفيعة والحساسة لكى يتأكدوا من صلاحياتهم قبل أن يصبحوا مسئولين يتخذون قرارات مصيرية تمس حياة الناس ومصالحهم. كذلك من حسن الحظ أن أى ضعف أو نقص فى تلك المنطقة يمكن التغلب عليه بالتدريب المنهجى قبل تقلد المنصب.

إن المسئول حين يطلب ممن يثق فيهم أن يرشحوا أحدا لتولى منصب شاغر لابد وأن يضع فى الحسبان تأثير التحيزات الشخصية التى قد تؤثر فى اختياراتهم ، ولكنه لو طلب منهم أن يكتبوا له تقريرا يتضمن العناصر التى ناقشناها وأمثلة عليها ثم يأخذ قراره بعد ذلك فإن ذلك يقلل من توابع القرار الخطأ بتعيين الشخص غير المناسب مثلما يحدث حاليا. لقد دفعنا فاتورة الاختيارات الخاطئة لأكثر من ستين عاما ، فهل هناك أمل فى أن نتوقف عن السداد ولو لعشر سنوات قادمه نتيح فيها لمصر أن تسترد عافيتها ، وللسفينة أن تبحر فى بحر هادئ ببوصلة وخريطة جديدة تصل بنا إلى بر الأمان ؟ قولوا معى "يــارب".

CEOs Marketing Role

Customers are the source of all cash flow. Organic growth depends on developing relationships with new and existing customers. And future growth prospects are baked into stock market valuations of companies.
Yet an increasingly high percentage of Fortune 500 CEOs have not come up the ranks through marketing or sales. At the same time, in many companies, the chief marketing officer position turns over every two years. Facing the current economic downturn, companies need marketing skills more than ever. But while every corporate mission statement pays lip service to respecting customer needs, actual customer expertise is typically a mile wide and an inch deep.
A good CEO knows how to balance time spent on the outside versus the inside.
Marketing expertise depends on customer insights. These insights cannot be gleaned from looking at market research data on a computer screen. Just like politics, all marketing is retail. The customer votes every day at the supermarket ballot box. To be customer-oriented, executives must get out and meet customers on their home turf—in their homes, on job sites, in their offices. Here the CEO has to set an example. AG Lafley, CEO of Procter & Gamble, reinstituted consumer home visits and store visits for himself and his senior executives after discovering that Procter's product managers spent on average only three percent of their time in contact with end consumers. Terry Leahy, CEO of Tesco, the UK supermarket chain, spends two days a week in stores interacting with employees and customers.
But how far should the CEO go? What percentage of his or her time should be spent interacting with customers? Perhaps we can all agree on at least 10 percent, but as much as fifty percent? Of course, a company suffering a temporary crisis of confidence requires all hands on deck. But, in normal circumstances, the answer depends on at least two things: the nature of the business and the company's strategy. In a service business like Tesco's, the health of the brand depends heavily on the quality of the millions of daily transactions between shoppers and staff. Motivating the front-line personnel is critical. But in the pharmaceutical business, the key to success is not customer intimacy but product innovation; the CEO will need to spend time with his chief scientists, medical opinion leaders, government regulators, and CEOs of the companies distributing pharmaceuticals, but not so much time with end consumers. And, if cost minimization is the focus of the business strategy, it's not necessary for the CEO to spend time learning how different clients would prefer customized solutions.
The CEO should spearhead the identification of three or four customer health metrics.
Even in companies that see customer intimacy as their point of strategic differentiation, there are two reasons why CEOs should be cautious about overdoing the percentage of time interfacing with customers. First, marketing and selling should be a prime task of the CEO's direct reports, the individual business unit leaders. The CEO should not have to do their work for them, except, in occasional cases, to be brought in to close a major sale. The hero salesman does not usually make a good general manager or CEO. Second, no CEO—especially one with a marketing background—should spend time with customers as a way of avoiding dealing with other important aspects of the business (such as managing the balance sheet) or mentoring and coaching direct reports. A good CEO knows how to balance time spent on the outside versus the inside.
While balancing their own time, CEOs should nevertheless work hard to ensure the continuous attention of their people to customers. They should do the following three things:
First, the CEO should spearhead the identification of three or four customer health metrics that are leading indicators of sales or profit performance. These metrics should not be off-the-shelf standbys such as customer satisfaction (which, in any case, is a lagging indicator): they must be specific to the strategy of the business. Company scores on these metrics may be benchmarked against direct competitors and/or outstanding companies in other industries.
Second, CEOs must ensure an adequate pipeline of new product and market opportunities. This requires the investment in uncovering customer insights discussed above, either through business leaders regularly going into the field and through more formal customer research studies.
Third, the CEO has to develop marketing talent throughout the company. This cannot merely mean appointing a high-profile rainmaker as chief marketing officer. It requires the long-term infusion of customer centricity and marketing strategy capability throughout the organization. Over time, this should mean a higher percentage of general managers coming up through the marketing ranks.
Every CEO should spend at least 10 percent of his or her time taking care of these three challenges. Running around visiting customers is simply not enough.