نتابع معا رحلة تطبيق نمط الإدارة الجديد الذى نقترحه والذى يتناسب مع بيئة العمل فى مجتمعنا المتفردة فى ظروفها وضغوطها وبالتالى المهارات والجدارات والمرونة التى ينبغى أن يتميز بها المدير المصرى .. وقبل أن أتطرق إلى التجارب الشخصية التى أثبت بها أن المنهج الذى أنادى به واقعى يمكن تطبيقه إذا توافرت الإرادة ، دعونا نستعرض معا الأدوات التى يمكن للمدير استخدامها لكى يكون مديرا مؤثرا:
· المدير الفاعل فى الظروف التى نعيشها هو الذى يلعب دور "الكابتن" بالنسبة لفريق العمل .. بمعنى أن يلعب مع الفريق داخل الملعب ولايكتفى بالفرجة عليهم وهم يلعبون .. الناس فى مصر يحترمون صاحب الخبرة حتى لو كانوا هم أنفسهم يتظاهرون بأنهم يعرفون .. ولاتزال المعرفة قوة تجتذب الناس إلى أن ينجذبوا إلى من يتمتع بتلك القوة ويطيعون عن اقتناع وينبهرون بما يتناسب مع حجم المعرفة .. وذلك يتطلب من مدير اليوم أن يستثمر فى بناء قدرته الذاتية وألا ينتظر التدريب الذى يمكن أن توفره له المؤسسة التى يعمل بها .. كثير من البرامج التدريبية والخبرات والمهارات أصبحت متاحة على الإنترنت ، بل إن كثيرا من الجامعات أصبحت تتيح بعضا من برامجها للتعلم عن بعد لمن يريد .. وهناك احترام فطرى للعلماء ويكفى للتدليل على ذلك أن نراقب متابعة بسطاء الناس بشغف لبرامج الفضائيات التى يظهر بها علماء مصر مثل زويل والباز ومصطفى السيد .
· الإتفاق مع المرءوسين على معايير موضوعية محددة لقياس الأداء مهما كانت تلك المعيير بسيطة تضمن العدالة وعدم التحيز وتقلل كثيرا من ضياع الوقت فى الجدل حول كفاءة الموظفين .. فمثلا المدير حين يقول للمرءوس : " أريدك أن ترتقى بمستوى أداءك " فإن لايعتبر هدفا يمكن قياسه ، وإنما لو قال : " إنتاجك أو حجم مبيعاتك يحتاج أن يرتفع بنسبة 5% على الأقل" فإن ذلك يمكن قياسه وتقييمه .. كثير من الشركات اليوم تتيح لموظفيها أن يضعوا بأنفسهم الأهداف التى يسعون لتحقيقها ثم يتم مناقشتها معهم واعتمادها واعتماد طرق القياس الواقعية التى تسمح بمكافأة المتميز ومعاقبة المقصر باتفاق مسبق بين المدير ومرءوسيه.
· " تدوير العمل " بين المرءوسين فى الإدارة الواحدة أو فى الإدارات التى تتعامل مع بعضها البعض بصفة يومية يعد طريقة جيدة تكسب الموظفين نظرة أشمل لمجموعة أو مجموعات العمل ودور كل موظف فى إنجاز هذا العمل .. ويقضى ذلك بالتالى على " احتكار " المعرفة التى أصبحت جزءا من ثقافتنا فى مكان العمل حين يرفض أفراد الفريق الواحد تبادل المعلومات أو نقل المعرفة ، ويعتبر كل فرد فيها أن مايملكه منها ملكا خالصا له لايصح ان يشرك أحدا آخر فيه حتى يظل متميزا .. لو سمحنا بذلك فى مكان العمل فسوف نفاجئ بعدم توافر صف ثان من الموظفين يحل محل الصف الأول الذى يتناقص شاغلوا وظائفه تدريجيا إما تقاعدا أو استقالة أو لانقضاء الأجل ، وبالتالى تنعدم الإستمرارية فى مكان العمل ويبدأ كل شاغل جديد للوظيفة من نقطة الصفر ونهدر كل الوقت والمجهود والتكلفة فى طرق عمل ونظم طبقت بالفعل ولكن لايدرى أحد عنها شيئا.
· التخطيط طويل المدى فى مصر ليس من ثوابت العمل بوجه عام فى المؤسسات المحلية والحكومية .. حتى لو خططنا للمدى الطويل ، نتدخل بصفة دائمة لتغيير الخطط فتتغير تلقائيا إلى خطط قصيرة المدى أو خطط تنفيذية تعالج المشاكل اليومية أولا بأول بدلا من تبنى منهج يضمن عدم حدوث المشاكل أو الإستعداد لحلها لو حدثت .. لذلك يمكن للمدير أن يخطط للمدى الطويل ثم يقوم بتقسيم الخطة إلى " مشاوير " قصيرة نسبيا يتم تقييمها والبناء على ماتم إنجازه استكمالا للخطة .. الناس نفسها قصير ويتعبون بسرعة من الجرى مسافات طويلة ، وضعف المتابعة يساعد على التراخى والتخاذل والتملص من المسئولية.
· سهل أن يشكو الناس فى مصر ، وكثير من شكاواهم لها مايبررها نتيجة لعجز الحكومة عن إدارة الموارد المتاحة لها بنفس المنطق الذى ننتقده هنا ، ولكن لو اقتصرنا فى مكان العمل على الشكوى وحدها فلن يتغير شيئ ، وسوف يتحول الأمر بعد ذلك إلى عداء شخصى بين المدير وموظفيه أو بني الموظفين وبعضه البعض .. ينبغى على المدير ان يجرب إشراك موظفيه فى حل المشكلات ، بمعنى إذا تقدم إليه أحد بشكوى لابد وأن يتقدم معها باقتراح الحل من وجهة نظره .. لما جربنا ذلك فى بعض المؤسسات واشترطنا لقبول الشكاوى ان تكون مصحوبة باقتراح الحل قلت الشكوى بشكل ملفت للنظر، وبعد أن كانت الصناديق المخصصة للإقتراحات تمتلئ عن آخرها بشكاوى ، أصبحت جاذبة لبعض الإقتراحات البناءة التى يمكن استغلالها فى تحسين أحوال العمل والعاملين .. المدير بالواقع لايدعى ولايتظاهر بأنه يملك حلولا لكل المشاكل ، وإنما يطلع موظفيه على حقيقة حدود سلطاته دون خجل فيجعلهم يتعاطفون معه ويتفهمون موقفه ويحاولون مساعدته بدلا من أن يرتفع سقف توقعهاتهم لو تظاهر المدير بسلطات تفوق سلطاته.
· المجتمع العربى بوجه عام والمصرى بوجه خاص لايزال يعتبر الأسرة الخلية الأولى للمجتمع ، ولايزال يضع قيمة كبيرة على الترابط الأسرى على الرغم من كثير من المظاهر السلبية التى أصبحت تناقض تلك القيمة التى ضعفت ولكنها لم تختفى .. ويمكن للمدير بالواقع أن يستغل ذلك فى أن تصبح الأسرة " حليفا استراتيجيا " يعتمد عليها فى توفير الراحة والإستقرار للموظف .. جربت بعض المؤسسات أن تمنح موظفيها أجازة بأجر يذهبون فيه إلى العمل مع أسرهم ، ويسمى " اليوم المفتوح " يخصص لزيارة الأسر للقاء الأسر بمديرى الشركة وزيارة مكان عمل الآباء أو الأمهات ، ثم الإشتراك فى بعض الأنشطة الفنية والرياضية فى جو أسرى جميل ، وتوزع الهدايا فى نهاية اليوم من الشركة على الأسر والأطفال .. مثل تلك الفكرة تنمى انتماء العامل الذى سوف يجد فى أسرته تفهما أكثر لدوره ومسئولياته ، ودعما معنويا وعاطفيا يشجعه على البقاء فى الشركة وتحمل ضغوط العمل .. نوع من الصحة النفسية بإمكانيات معقولة ولكنها شديدة التأثير.
· ظروف مصر السياسية والإقتصادية فرضت على الناس نوعا من الإحساس بعدم الأمان وفقدان الثقة فى أى وعود رسمية .. وزاد من هذا الإحساس فى مكان العمل أسلوب التهديد الذى يستخدمه بعض المديرين فى حث الموظفين على العمل وأقاويل مثل : "هو ده نظامنا" أو "اللى مش عاجبه الباب يفوت جمل" .. المدير بالواقع يركب الصعب ويحاول أصلاح الخلل من خلال اتخاذ القرارات التصحيحية والتواصل مع مرءوسيه وطلب مساعدتهم فى تصحيح أى خطأ يكون قد وقع مادام ليس متعمدا .. تطبيق لائحة الجزاءات عمل سهل لايحتاج إلى إعداد أو تدريب ولكنه أقصر طريق نجهض به إرادة الموظف فى التجريب والتعلم عن طريق التطبيق الذى قد ينجح وقد يفشل .. والمدير بالواقع يتذكر حين كان موظفا صغيرا وكيف ساعده غيره على أن يكتسب المهارات وسهل له الحصول على فرصة لكى يصبح مديرا.
· وأخيرا، فإن المدير بالواقع يلعب دورا سياسيا يمكنه من أن يكسب تعاطف " أصحاب المصلحة " ومساندتهم لعمله ودعمهم له بالإمكانات التى تحقق له النجاح فيه .. أول هؤلاء هو الرئيس المباشر للمدير والذى من حقه أن ينجح هو الآخر فى دوره ، وأن يبرز عمل مرءوسيه وأن ينال قسطا من الإعتراف بالنجاح .. وهذه النقطة بالذات هى المحك فى حسن أو سوء العلاقة بين المدير ورئيسه .. المدير الحصيف يفسح مساحة لمن يرأسه لكى يظهر فى الصورة ولايستأثر وحده بالأضواء حتى لايستعديه فيحاول تحجيمه أو نزع اختصاصاته.
ولعل الوقت قد حان لكى نستشهد ببعض التجارب العملية الواقعية التى طبقت فى إطار " الإدارة بالواقع " تقوم دليلا على أن ماننادى به أسلوب كفء وفعال للإدارة يقبل التطبيق والتطوير ، ويستطيع كل مدير أن يتميز فيه بشخصيته عن غيره .. وللحديث بقية نختتم بها تلك السلسة من المقالات .
· المدير الفاعل فى الظروف التى نعيشها هو الذى يلعب دور "الكابتن" بالنسبة لفريق العمل .. بمعنى أن يلعب مع الفريق داخل الملعب ولايكتفى بالفرجة عليهم وهم يلعبون .. الناس فى مصر يحترمون صاحب الخبرة حتى لو كانوا هم أنفسهم يتظاهرون بأنهم يعرفون .. ولاتزال المعرفة قوة تجتذب الناس إلى أن ينجذبوا إلى من يتمتع بتلك القوة ويطيعون عن اقتناع وينبهرون بما يتناسب مع حجم المعرفة .. وذلك يتطلب من مدير اليوم أن يستثمر فى بناء قدرته الذاتية وألا ينتظر التدريب الذى يمكن أن توفره له المؤسسة التى يعمل بها .. كثير من البرامج التدريبية والخبرات والمهارات أصبحت متاحة على الإنترنت ، بل إن كثيرا من الجامعات أصبحت تتيح بعضا من برامجها للتعلم عن بعد لمن يريد .. وهناك احترام فطرى للعلماء ويكفى للتدليل على ذلك أن نراقب متابعة بسطاء الناس بشغف لبرامج الفضائيات التى يظهر بها علماء مصر مثل زويل والباز ومصطفى السيد .
· الإتفاق مع المرءوسين على معايير موضوعية محددة لقياس الأداء مهما كانت تلك المعيير بسيطة تضمن العدالة وعدم التحيز وتقلل كثيرا من ضياع الوقت فى الجدل حول كفاءة الموظفين .. فمثلا المدير حين يقول للمرءوس : " أريدك أن ترتقى بمستوى أداءك " فإن لايعتبر هدفا يمكن قياسه ، وإنما لو قال : " إنتاجك أو حجم مبيعاتك يحتاج أن يرتفع بنسبة 5% على الأقل" فإن ذلك يمكن قياسه وتقييمه .. كثير من الشركات اليوم تتيح لموظفيها أن يضعوا بأنفسهم الأهداف التى يسعون لتحقيقها ثم يتم مناقشتها معهم واعتمادها واعتماد طرق القياس الواقعية التى تسمح بمكافأة المتميز ومعاقبة المقصر باتفاق مسبق بين المدير ومرءوسيه.
· " تدوير العمل " بين المرءوسين فى الإدارة الواحدة أو فى الإدارات التى تتعامل مع بعضها البعض بصفة يومية يعد طريقة جيدة تكسب الموظفين نظرة أشمل لمجموعة أو مجموعات العمل ودور كل موظف فى إنجاز هذا العمل .. ويقضى ذلك بالتالى على " احتكار " المعرفة التى أصبحت جزءا من ثقافتنا فى مكان العمل حين يرفض أفراد الفريق الواحد تبادل المعلومات أو نقل المعرفة ، ويعتبر كل فرد فيها أن مايملكه منها ملكا خالصا له لايصح ان يشرك أحدا آخر فيه حتى يظل متميزا .. لو سمحنا بذلك فى مكان العمل فسوف نفاجئ بعدم توافر صف ثان من الموظفين يحل محل الصف الأول الذى يتناقص شاغلوا وظائفه تدريجيا إما تقاعدا أو استقالة أو لانقضاء الأجل ، وبالتالى تنعدم الإستمرارية فى مكان العمل ويبدأ كل شاغل جديد للوظيفة من نقطة الصفر ونهدر كل الوقت والمجهود والتكلفة فى طرق عمل ونظم طبقت بالفعل ولكن لايدرى أحد عنها شيئا.
· التخطيط طويل المدى فى مصر ليس من ثوابت العمل بوجه عام فى المؤسسات المحلية والحكومية .. حتى لو خططنا للمدى الطويل ، نتدخل بصفة دائمة لتغيير الخطط فتتغير تلقائيا إلى خطط قصيرة المدى أو خطط تنفيذية تعالج المشاكل اليومية أولا بأول بدلا من تبنى منهج يضمن عدم حدوث المشاكل أو الإستعداد لحلها لو حدثت .. لذلك يمكن للمدير أن يخطط للمدى الطويل ثم يقوم بتقسيم الخطة إلى " مشاوير " قصيرة نسبيا يتم تقييمها والبناء على ماتم إنجازه استكمالا للخطة .. الناس نفسها قصير ويتعبون بسرعة من الجرى مسافات طويلة ، وضعف المتابعة يساعد على التراخى والتخاذل والتملص من المسئولية.
· سهل أن يشكو الناس فى مصر ، وكثير من شكاواهم لها مايبررها نتيجة لعجز الحكومة عن إدارة الموارد المتاحة لها بنفس المنطق الذى ننتقده هنا ، ولكن لو اقتصرنا فى مكان العمل على الشكوى وحدها فلن يتغير شيئ ، وسوف يتحول الأمر بعد ذلك إلى عداء شخصى بين المدير وموظفيه أو بني الموظفين وبعضه البعض .. ينبغى على المدير ان يجرب إشراك موظفيه فى حل المشكلات ، بمعنى إذا تقدم إليه أحد بشكوى لابد وأن يتقدم معها باقتراح الحل من وجهة نظره .. لما جربنا ذلك فى بعض المؤسسات واشترطنا لقبول الشكاوى ان تكون مصحوبة باقتراح الحل قلت الشكوى بشكل ملفت للنظر، وبعد أن كانت الصناديق المخصصة للإقتراحات تمتلئ عن آخرها بشكاوى ، أصبحت جاذبة لبعض الإقتراحات البناءة التى يمكن استغلالها فى تحسين أحوال العمل والعاملين .. المدير بالواقع لايدعى ولايتظاهر بأنه يملك حلولا لكل المشاكل ، وإنما يطلع موظفيه على حقيقة حدود سلطاته دون خجل فيجعلهم يتعاطفون معه ويتفهمون موقفه ويحاولون مساعدته بدلا من أن يرتفع سقف توقعهاتهم لو تظاهر المدير بسلطات تفوق سلطاته.
· المجتمع العربى بوجه عام والمصرى بوجه خاص لايزال يعتبر الأسرة الخلية الأولى للمجتمع ، ولايزال يضع قيمة كبيرة على الترابط الأسرى على الرغم من كثير من المظاهر السلبية التى أصبحت تناقض تلك القيمة التى ضعفت ولكنها لم تختفى .. ويمكن للمدير بالواقع أن يستغل ذلك فى أن تصبح الأسرة " حليفا استراتيجيا " يعتمد عليها فى توفير الراحة والإستقرار للموظف .. جربت بعض المؤسسات أن تمنح موظفيها أجازة بأجر يذهبون فيه إلى العمل مع أسرهم ، ويسمى " اليوم المفتوح " يخصص لزيارة الأسر للقاء الأسر بمديرى الشركة وزيارة مكان عمل الآباء أو الأمهات ، ثم الإشتراك فى بعض الأنشطة الفنية والرياضية فى جو أسرى جميل ، وتوزع الهدايا فى نهاية اليوم من الشركة على الأسر والأطفال .. مثل تلك الفكرة تنمى انتماء العامل الذى سوف يجد فى أسرته تفهما أكثر لدوره ومسئولياته ، ودعما معنويا وعاطفيا يشجعه على البقاء فى الشركة وتحمل ضغوط العمل .. نوع من الصحة النفسية بإمكانيات معقولة ولكنها شديدة التأثير.
· ظروف مصر السياسية والإقتصادية فرضت على الناس نوعا من الإحساس بعدم الأمان وفقدان الثقة فى أى وعود رسمية .. وزاد من هذا الإحساس فى مكان العمل أسلوب التهديد الذى يستخدمه بعض المديرين فى حث الموظفين على العمل وأقاويل مثل : "هو ده نظامنا" أو "اللى مش عاجبه الباب يفوت جمل" .. المدير بالواقع يركب الصعب ويحاول أصلاح الخلل من خلال اتخاذ القرارات التصحيحية والتواصل مع مرءوسيه وطلب مساعدتهم فى تصحيح أى خطأ يكون قد وقع مادام ليس متعمدا .. تطبيق لائحة الجزاءات عمل سهل لايحتاج إلى إعداد أو تدريب ولكنه أقصر طريق نجهض به إرادة الموظف فى التجريب والتعلم عن طريق التطبيق الذى قد ينجح وقد يفشل .. والمدير بالواقع يتذكر حين كان موظفا صغيرا وكيف ساعده غيره على أن يكتسب المهارات وسهل له الحصول على فرصة لكى يصبح مديرا.
· وأخيرا، فإن المدير بالواقع يلعب دورا سياسيا يمكنه من أن يكسب تعاطف " أصحاب المصلحة " ومساندتهم لعمله ودعمهم له بالإمكانات التى تحقق له النجاح فيه .. أول هؤلاء هو الرئيس المباشر للمدير والذى من حقه أن ينجح هو الآخر فى دوره ، وأن يبرز عمل مرءوسيه وأن ينال قسطا من الإعتراف بالنجاح .. وهذه النقطة بالذات هى المحك فى حسن أو سوء العلاقة بين المدير ورئيسه .. المدير الحصيف يفسح مساحة لمن يرأسه لكى يظهر فى الصورة ولايستأثر وحده بالأضواء حتى لايستعديه فيحاول تحجيمه أو نزع اختصاصاته.
ولعل الوقت قد حان لكى نستشهد ببعض التجارب العملية الواقعية التى طبقت فى إطار " الإدارة بالواقع " تقوم دليلا على أن ماننادى به أسلوب كفء وفعال للإدارة يقبل التطبيق والتطوير ، ويستطيع كل مدير أن يتميز فيه بشخصيته عن غيره .. وللحديث بقية نختتم بها تلك السلسة من المقالات .
No comments:
Post a Comment