Sunday, May 24, 2009

On China's Learning Style

When President Obama recently called for American young people "to be makers of things" and focus on subjects such as science and engineering, it was partly a nod to China's rapid growth. Had he lived, taught and consulted in China for the last 33 months, as I have, he might have urged American students first to follow his example and study the liberal arts. Only technical knowledge complemented by well-honed critical and creative thinking skills can help us regain our innovative edge. China's traditional lack of emphasis on teaching these skills could undermine its efforts to develop its own innovative economy.
I once challenged my Chinese MBA students to brainstorm "two-hour business plans." I divided them into six groups, gave them detailed instructions and an example: a restaurant chain. The more original their idea, the better, I stressed -- and we'd vote for a prize winner. The word "prize" energized the room. Laptops flew open. Fingers pounded. Voices roared. Packs of cookies were ripped open and shared. Not a single person text-messaged. I'd touched a nerve.In the end, five of the six groups presented plans for, you guessed it, restaurant chains. The sixth proposed a catering service. Why risk a unique solution when the instructor has let it slip he likes the food business?Though I admitted the time limit had been difficult, I expressed my disappointment and reiterated what I had expected -- originality -- and why. But they'd been so enthusiastic that I couldn't deny them a winner. After a polite discussion of the merits of each idea, the Haagen-Dazs gift certificates were awarded, but not without controversy. Runners-up later complained that an identical concept had been featured on CCTV the night before.
My students weren't recent college grads. They were middle managers, financial analysts and marketers from state-owned enterprises and multinational companies. They occupied the space in the developing economy that has spawned a small industry of articles about "China's great talent shortage." Most were intelligent, personable men and women, not without talent or opinions, but they had been shaped by an educational system that rarely stressed or rewarded critical thinking or inventiveness.The scenario I've described occurred in different forms throughout my two years at the school. Papers were routinely copied from the Web and the Harvard Business Review. Case study debates meant to be spontaneous were jointly scripted by the opposing teams and memorized. Students frequently posited that copying is a superior business strategy to inventing and innovating. When they considered the wealth that Chinese industry had amassed in such a short time, it was hard for them to believe otherwise.Throughout the semesters, like students everywhere but more so, they wanted to know exactly what they needed to memorize for the mid-term and final. Considering it takes me a week just to commit several Chinese phrases to memory, I had to respect their skills. Nonetheless, I reminded them that their exams would require analysis, and often re-explained at their request the difference between analysis and summary.My Western-trained colleagues, both foreigners and Chinese, tell similar stories. It's not that university students in the West hadn't also needed coaching in critical thinking, but they weren't so blindly locked into such a seemingly entrenched style. It doesn't help, of course, that certain important topics related to politics and business have to be avoided in my Chinese classes.Ironically, the government that has enforced such restrictions and focused its schools so intensely on math and science seems to realize its efforts may be too effective. Highways, dams, bridges and airports have been built, every conceivable product manufactured and sold, but so few sophisticated marketing and management minds have been cultivated that it will be a long time before most people in the world can name a Chinese brand.With this problem in mind, local partnerships with institutions such as USC, Johns Hopkins, Yale, MIT and Insead of France have been established. If not quite ready to create cadres of disaffected litterateurs and cineastes, Beijing clearly recognizes it will take different kinds of thinkers to invent new products and sell them around the world. And then there's the "thousand-talent scheme," a new government program intended to boost technological innovation by luring top foreign-trained scientists, including those of non-Chinese origin, to the mainland with big money and perks. But the officials and professors who conceived this "scheme" are likely products of the educational system that generated the problem they are trying to solve. They are ambitious. They are confident. They want to push China forward. But worries about China's research environment, hardly known for fostering independent thinking and openness, may overshadow lucrative salary offers."Money is important for practical issues," said Zhangqing Li, a University of Maryland professor, to in January. "But the determinant factor is whether we would be able to be as productive in China as the United States." Ultimately for China, becoming a major world innovator -- and by extension, a robust economic power -- is not just about setting up partnerships with top Western universities or roping off elites and telling them to think creatively. It's about establishing an intellectually rich learning environment for young minds. It's about harnessing the same inventive energy of the street markets and small-time entrepreneurs and putting it in the schools. The Chinese don't need expensive free-agent scientists. They need a new farm system -- and about 10 million liberal arts professors.

Sunday, May 03, 2009

الإدارة بالواقع : طرح جديد لمفهوم الإدارة فى مصر (5

نتابع معا رحلة تطبيق نمط الإدارة الجديد الذى نقترحه والذى يتناسب مع بيئة العمل فى مجتمعنا المتفردة فى ظروفها وضغوطها وبالتالى المهارات والجدارات والمرونة التى ينبغى أن يتميز بها المدير المصرى .. وقبل أن أتطرق إلى التجارب الشخصية التى أثبت بها أن المنهج الذى أنادى به واقعى يمكن تطبيقه إذا توافرت الإرادة ، دعونا نستعرض معا الأدوات التى يمكن للمدير استخدامها لكى يكون مديرا مؤثرا:
· المدير الفاعل فى الظروف التى نعيشها هو الذى يلعب دور "الكابتن" بالنسبة لفريق العمل .. بمعنى أن يلعب مع الفريق داخل الملعب ولايكتفى بالفرجة عليهم وهم يلعبون .. الناس فى مصر يحترمون صاحب الخبرة حتى لو كانوا هم أنفسهم يتظاهرون بأنهم يعرفون .. ولاتزال المعرفة قوة تجتذب الناس إلى أن ينجذبوا إلى من يتمتع بتلك القوة ويطيعون عن اقتناع وينبهرون بما يتناسب مع حجم المعرفة .. وذلك يتطلب من مدير اليوم أن يستثمر فى بناء قدرته الذاتية وألا ينتظر التدريب الذى يمكن أن توفره له المؤسسة التى يعمل بها .. كثير من البرامج التدريبية والخبرات والمهارات أصبحت متاحة على الإنترنت ، بل إن كثيرا من الجامعات أصبحت تتيح بعضا من برامجها للتعلم عن بعد لمن يريد .. وهناك احترام فطرى للعلماء ويكفى للتدليل على ذلك أن نراقب متابعة بسطاء الناس بشغف لبرامج الفضائيات التى يظهر بها علماء مصر مثل زويل والباز ومصطفى السيد .
· الإتفاق مع المرءوسين على معايير موضوعية محددة لقياس الأداء مهما كانت تلك المعيير بسيطة تضمن العدالة وعدم التحيز وتقلل كثيرا من ضياع الوقت فى الجدل حول كفاءة الموظفين .. فمثلا المدير حين يقول للمرءوس : " أريدك أن ترتقى بمستوى أداءك " فإن لايعتبر هدفا يمكن قياسه ، وإنما لو قال : " إنتاجك أو حجم مبيعاتك يحتاج أن يرتفع بنسبة 5% على الأقل" فإن ذلك يمكن قياسه وتقييمه .. كثير من الشركات اليوم تتيح لموظفيها أن يضعوا بأنفسهم الأهداف التى يسعون لتحقيقها ثم يتم مناقشتها معهم واعتمادها واعتماد طرق القياس الواقعية التى تسمح بمكافأة المتميز ومعاقبة المقصر باتفاق مسبق بين المدير ومرءوسيه.
· " تدوير العمل " بين المرءوسين فى الإدارة الواحدة أو فى الإدارات التى تتعامل مع بعضها البعض بصفة يومية يعد طريقة جيدة تكسب الموظفين نظرة أشمل لمجموعة أو مجموعات العمل ودور كل موظف فى إنجاز هذا العمل .. ويقضى ذلك بالتالى على " احتكار " المعرفة التى أصبحت جزءا من ثقافتنا فى مكان العمل حين يرفض أفراد الفريق الواحد تبادل المعلومات أو نقل المعرفة ، ويعتبر كل فرد فيها أن مايملكه منها ملكا خالصا له لايصح ان يشرك أحدا آخر فيه حتى يظل متميزا .. لو سمحنا بذلك فى مكان العمل فسوف نفاجئ بعدم توافر صف ثان من الموظفين يحل محل الصف الأول الذى يتناقص شاغلوا وظائفه تدريجيا إما تقاعدا أو استقالة أو لانقضاء الأجل ، وبالتالى تنعدم الإستمرارية فى مكان العمل ويبدأ كل شاغل جديد للوظيفة من نقطة الصفر ونهدر كل الوقت والمجهود والتكلفة فى طرق عمل ونظم طبقت بالفعل ولكن لايدرى أحد عنها شيئا.
· التخطيط طويل المدى فى مصر ليس من ثوابت العمل بوجه عام فى المؤسسات المحلية والحكومية .. حتى لو خططنا للمدى الطويل ، نتدخل بصفة دائمة لتغيير الخطط فتتغير تلقائيا إلى خطط قصيرة المدى أو خطط تنفيذية تعالج المشاكل اليومية أولا بأول بدلا من تبنى منهج يضمن عدم حدوث المشاكل أو الإستعداد لحلها لو حدثت .. لذلك يمكن للمدير أن يخطط للمدى الطويل ثم يقوم بتقسيم الخطة إلى " مشاوير " قصيرة نسبيا يتم تقييمها والبناء على ماتم إنجازه استكمالا للخطة .. الناس نفسها قصير ويتعبون بسرعة من الجرى مسافات طويلة ، وضعف المتابعة يساعد على التراخى والتخاذل والتملص من المسئولية.
· سهل أن يشكو الناس فى مصر ، وكثير من شكاواهم لها مايبررها نتيجة لعجز الحكومة عن إدارة الموارد المتاحة لها بنفس المنطق الذى ننتقده هنا ، ولكن لو اقتصرنا فى مكان العمل على الشكوى وحدها فلن يتغير شيئ ، وسوف يتحول الأمر بعد ذلك إلى عداء شخصى بين المدير وموظفيه أو بني الموظفين وبعضه البعض .. ينبغى على المدير ان يجرب إشراك موظفيه فى حل المشكلات ، بمعنى إذا تقدم إليه أحد بشكوى لابد وأن يتقدم معها باقتراح الحل من وجهة نظره .. لما جربنا ذلك فى بعض المؤسسات واشترطنا لقبول الشكاوى ان تكون مصحوبة باقتراح الحل قلت الشكوى بشكل ملفت للنظر، وبعد أن كانت الصناديق المخصصة للإقتراحات تمتلئ عن آخرها بشكاوى ، أصبحت جاذبة لبعض الإقتراحات البناءة التى يمكن استغلالها فى تحسين أحوال العمل والعاملين .. المدير بالواقع لايدعى ولايتظاهر بأنه يملك حلولا لكل المشاكل ، وإنما يطلع موظفيه على حقيقة حدود سلطاته دون خجل فيجعلهم يتعاطفون معه ويتفهمون موقفه ويحاولون مساعدته بدلا من أن يرتفع سقف توقعهاتهم لو تظاهر المدير بسلطات تفوق سلطاته.
· المجتمع العربى بوجه عام والمصرى بوجه خاص لايزال يعتبر الأسرة الخلية الأولى للمجتمع ، ولايزال يضع قيمة كبيرة على الترابط الأسرى على الرغم من كثير من المظاهر السلبية التى أصبحت تناقض تلك القيمة التى ضعفت ولكنها لم تختفى .. ويمكن للمدير بالواقع أن يستغل ذلك فى أن تصبح الأسرة " حليفا استراتيجيا " يعتمد عليها فى توفير الراحة والإستقرار للموظف .. جربت بعض المؤسسات أن تمنح موظفيها أجازة بأجر يذهبون فيه إلى العمل مع أسرهم ، ويسمى " اليوم المفتوح " يخصص لزيارة الأسر للقاء الأسر بمديرى الشركة وزيارة مكان عمل الآباء أو الأمهات ، ثم الإشتراك فى بعض الأنشطة الفنية والرياضية فى جو أسرى جميل ، وتوزع الهدايا فى نهاية اليوم من الشركة على الأسر والأطفال .. مثل تلك الفكرة تنمى انتماء العامل الذى سوف يجد فى أسرته تفهما أكثر لدوره ومسئولياته ، ودعما معنويا وعاطفيا يشجعه على البقاء فى الشركة وتحمل ضغوط العمل .. نوع من الصحة النفسية بإمكانيات معقولة ولكنها شديدة التأثير.
· ظروف مصر السياسية والإقتصادية فرضت على الناس نوعا من الإحساس بعدم الأمان وفقدان الثقة فى أى وعود رسمية .. وزاد من هذا الإحساس فى مكان العمل أسلوب التهديد الذى يستخدمه بعض المديرين فى حث الموظفين على العمل وأقاويل مثل : "هو ده نظامنا" أو "اللى مش عاجبه الباب يفوت جمل" .. المدير بالواقع يركب الصعب ويحاول أصلاح الخلل من خلال اتخاذ القرارات التصحيحية والتواصل مع مرءوسيه وطلب مساعدتهم فى تصحيح أى خطأ يكون قد وقع مادام ليس متعمدا .. تطبيق لائحة الجزاءات عمل سهل لايحتاج إلى إعداد أو تدريب ولكنه أقصر طريق نجهض به إرادة الموظف فى التجريب والتعلم عن طريق التطبيق الذى قد ينجح وقد يفشل .. والمدير بالواقع يتذكر حين كان موظفا صغيرا وكيف ساعده غيره على أن يكتسب المهارات وسهل له الحصول على فرصة لكى يصبح مديرا.
· وأخيرا، فإن المدير بالواقع يلعب دورا سياسيا يمكنه من أن يكسب تعاطف " أصحاب المصلحة " ومساندتهم لعمله ودعمهم له بالإمكانات التى تحقق له النجاح فيه .. أول هؤلاء هو الرئيس المباشر للمدير والذى من حقه أن ينجح هو الآخر فى دوره ، وأن يبرز عمل مرءوسيه وأن ينال قسطا من الإعتراف بالنجاح .. وهذه النقطة بالذات هى المحك فى حسن أو سوء العلاقة بين المدير ورئيسه .. المدير الحصيف يفسح مساحة لمن يرأسه لكى يظهر فى الصورة ولايستأثر وحده بالأضواء حتى لايستعديه فيحاول تحجيمه أو نزع اختصاصاته.

ولعل الوقت قد حان لكى نستشهد ببعض التجارب العملية الواقعية التى طبقت فى إطار " الإدارة بالواقع " تقوم دليلا على أن ماننادى به أسلوب كفء وفعال للإدارة يقبل التطبيق والتطوير ، ويستطيع كل مدير أن يتميز فيه بشخصيته عن غيره .. وللحديث بقية نختتم بها تلك السلسة من المقالات .

الإدارة بالواقع: طرح جديد لمفهوم الإدارة فى مصر (4

بعد أن قمنا بتحليل البيئة العامة التى تحكم نظم الإدارة المطبقة فى مصر، والمؤثرات الإجتماعية والثقافية التى تشكل سلوك المديرين والمرءوسين على السواء أصبحنا الآن مستعدين لكى نطرح نمطا جديدا للإدارة يمكن أن يكون فاعلا فى ظل تلك الظروف . وفى رأيى أن أهم العوامل التى تشكل وجدان المدير المصرى ومن ثم تمثل تحديا كبيرا لأى مدير يتصدى للتغيير فى مؤسسته أن يعييها ويتعامل معها تتلخص فى ثلاثة مؤثرات رئيسية هى :
· أولا – أن الطفل عندنا ينشأ فى ظل حماية أبوية شاملة تجد لزاما عليها إجابة أى سؤال يسأله الطفل دون أن يساعداه على أن يحاول أولا أن يجد الإجابة بنفسه ثم يلجأ إليهما بعد ذلك إذا فشل فى العثور على إجابة .. نعم ، هناك أسئلة حساسة يسألها الطفل فى مرحلة ما من حياته لابد لوالديه أن يبحثا عن إجابة بسيطة تقرب له المعنى الذى دفعه للسؤال .. ولكن معظم الأسئلة التى يبحث فيها الطفل عن إجابة ترتبط بدراسته ويستطيع بشيئ من التوجيه أن يبحث بنفسه عن الإجابة قبل أن يسأل غيره .. إننا إذن نعود الطفل على ألا يبذل مجهودا لكى " يتعلم " ونحوله إلى "متلقى" يعتمد على غيره فى معظم الأحيان .. نحن نعد " مستهلكين " للمعرفة وليسوا منتجين لها .. وطبيعى أن يصبح ذلك جزءا من الشخصية ومن السلوك العام فى مكان العمل فيصبح عدم الحصول على المعلومات " شماعة " يعلق عليها الموظفون فشلهم فى أداء أعمالهم فيتحول مكان العمل إلى مباراة فى تبادل الإتهامات بالتقصير والمسئولية عن الجزء الناقص أو " المسلوق " فيما تم إنجازه .
· ثانيا – إنتشار ثقافة " أوعى تقول ماأعرفش " التى تشجع الطفل على أن يدعى العلم حين يسأل سؤالا لكى يتجنب عقاب المدرس الذى يقرن عدم الإجابة على الأسئلة فى الفصل بالتقصير فى الإستذكار ، والوالد الذى يعاقب هو الآخر بأن يظهر استياءه من جهل إبنه ببعض المسائل البسيطة التى يعتقد أنه لابد أن يعرفها بالضرورة .. والنتيجة الطبيعية أن يتظاهر الطفل بالمعرفة " ويفتى " فيما يعرف ومالايعرف ، ويصبح ذلك نمطا شخصيا يكبر معه ويلازمه حتى يتعلم أن تحصيل المعرفة أصبح ممكنا وسهلا بتوافر أدوات البحث السريع الغير مرهق لكل من تتوافر له الإرادة .. هذه الثقافة هى التى تجعل بعض من تسأله عن عنوان يرفض إلا أن يدلك عليه حتى لو كان لم يسمع باسم الشارع الذى تسأل عنه أو المنطقة التى تقصدها .. المشكلة فى مكان العمل أن من نفترض فيهم المعرفة أحيانا لايعرفون – وهذا أمر طبيعى – ولكنهم يخجلون من التصريح بذلك فيقطعون بآراء يترتب عليها قرارات خاطئة أو نتائج سلبية تضر أكثر مما تنفع .
· ثالثا - إعتباركلمة "شكرا" فى أماكن العمل لتشجيع العاملين على الإجادة أمرا ثانويا وليس واجبا بينما لايجد المسئولون فى مكان العمل أى صعوبة فى انتقاد أداء المرءوسين بينما يشق عليهم أن يمتدحوا محاولة جادة للتفوق أو الثناء على اقتراح بناء أو الإجتهاد فى تقديم المساعدة .. يعتبرون ذلك "واجبا" لايستحق الشكر بينما الحقيقة العلمية ببساطة هى أن "المكافأة" التى نقدمها نظير عمل متميز تشجع الموظف على التمسك بالسلوك الذى حقق له تلك المكافأة مهما كانت بسيطة مثل رضاء رئيسه عنه أو كلمة شكرا كما قلنا .. وحين سألت مجموعة من المديرين عن آخر مرة قال كل منهم لشريك حياته "شكرا" ضحكوا جميعا وصرح أكثر من 98% منهم أنهم لايذكرون .. إذن ثقافة الشكر مفتقدة لدينا ولابد من "إعادة بعثها" لكى تحل محل الكلمة البديلة السخيفة التى يستخدمها الناس تلك الأيام بدلا منها وهى "ماشى".
لابد أن ننظر للمدير على أنه " وسيط للتغيير " يتصدى لتغيير أمور استقرت لحقب من الزمن وتجذرت فى الوجدان المصرى .. والمدير بهذه الصفة لابد وأن يتسلح بالإصرار والمثابرة لتخطى الصعوبات دون يأس .. ولكن قائمة التكليف لاتقف عند هذا الحد ، وإنما تتجاوزه إلى ماهو أبعد ويمس جوهر شخصية المدير وسلوكه لكى يقوم بهذا الدور الخطير مثل :
· الإيمان بأن نجاح أى مؤسسة أو فشلها يتوقف على نوعية الموظفين الذين يعملون بها ومن ثم فإن نجاح المؤسسة يتوقف على حسن اختيار هؤلاء الموظفين والمداومة على تطويرهم وتحسين أدائهم .. إذا أيقن المدير أن الناس هم أغلى مورد يتعامل معه فسوف يحسن اختيارهم ويحافظ عليهم ويحترمهم ويثق فيهم ويفتح أمامهم أبواب التعلم والترقى ويجعلهم شركاء فى اتخاذ القرار .. إن معرفة قدرات فريق العمل والإستمرار فى تنمية تلك القدرات يتيح للمدير أن يوزع المسئوليات بما يتوافق مع قدرة كل فرد من أفراد الفريق والواقعية فى تحديد الأهداف واضعا فى الحسبان المعوقات التى تفرضها البيئة المحيطة كما أوضحنا قبلا .. بالإضافة إلى أن معرفة شخصيات المرءوسين تمكن المدير من اختيار الطريقة المناسبة للتعامل مع كل منهم " والضغط على الأزرار" المناسبة لتحفيزهم على الإجادة والتدخل بنجاح فى حل المنازعات الشخصية أولا بأول.
· الشجاعة فى مواجهة الحقيقة ، وتقييم الذات ، والمجاهدة عن اقتناع للتخلى عن العادات والسلوك التقليدى القديم فى الإدارة والإستعداد لتغييره لكى يتواءم مع متطلبات عصر المعلومات والمعرفة .. من حق المدير على المؤسسة أن تستثمر فى رفع مهاراته الفنية وجداراته الشخصية لكى تزيد كفاءته وفعاليته ، ومن حق المؤسسة بعد ذلك أن تلزمه يتماشى سلوكه مع طموحات الشركة فى بلوغ أهداف تحقق لها النمو والإزدهار.. ومن حق المؤسسة كذلك أن تحصل على أعلى عائد على الإستثمار فى مديريها بأن يتولوا نقل خبرتهم إلى غيرهم ، وإعداد صف ثان يتولى المسئولية من بعدهم وألاتصبح المعرفة حكرا عليهم .. الناس فى مصر يمتنون لمن يعلمهم ويأخذ بيدهم .. ولازلنا نذكر بالخير أساتذتنا ونضرب بهم المثل فى الإلتزام .. المدير القوى الواثق من نفسه لايخشى العمل مع مرءوسين أقوياء ، وهم لايمكن أن يصبحوا كذلك دون تدريب دائم ومستمر.
· " القيادة بالقدوة " هى أصلح أنماط الإدارة فى مصر، وهى وسيلة أكيدة للإقناع والتغلب على مقاومة التغيير لأن الناس بعد أن تربوا على رؤية زعماء فى حجم عرابى وسعد زغلول وأنور السادات وعبد المنعم رياض ، وعلى قادة شعبيين كانوا يتغنون بصفاتهم ومآثرهم مثل أدهم الشرقاوى وجمعة الشوان ‘ أصبحوا يفتقدونهم كقدوة يقلدونهم ويتمنون الوصول إلى ماوصلوا إليه ، ولو وجدوا فى رؤسائهم فى العمل بعضا من صفات هؤلاء وبالذات التواضع والعدالة والجدية ونظافة اليد فإن معظم الموظفين سوف يتبدل حالهم إلى الأحسن وبالذات حين يصبح لديهم مرجعية يقيسون عليها إلتزامهم وولاءهم للمؤسسات التى يعملون بها .. الإنتساب بصورة ما إلى شخصية محترمة يشعر الناس فى مصر بالفخر والزهو ويذكرون إسمه بمناسبة وغير مناسبة ، وكذلك يفعلون حين يتكلمون عن المؤسسات التى يعملون بها إذا كانت كذلك.
· المدير الفاعل فى الظروف التى نعيشها هو الذى يلعب دور "الكابتن" بالنسبة لفريق العمل .. بمعنى أن يلعب مع الفريق داخل الملعب ولايكتفى بالفرجة عليهم وهم يلعبون .. الناس فى مصر يحترمون صاحب الخبرة حتى لو كانوا هم أنفسهم يتظاهرون بأنهم يعرفون .. ولاتزال المعرفة قوة تجتذب الناس إلى أن ينجذبوا إلى من يتمتع بتلك القوة ويطيعون عن اقتناع وينبهرون بما يتناسب مع حجم المعرفة .. وذلك يتطلب من مدير اليوم أن يستثمر فى بناء قدرته الذاتية وألا ينتظر التدريب الذى يمكن أن توفره له المؤسسة التى يعمل بها .. كثير من البرامج التدريبية والخبرات والمهارات أصبحت متاحة على الإنترنت ، بل إن كثيرا من الجامعات أصبحت تتيح بعضا من برامجها للتعلم عن بعد لمن يريد .. وهناك احترام فطرى للعلماء ويكفى للتدليل على ذلك أن نراقب متابعة بسطاء الناس بشغف لبرامج الفضائيات التى يظهر بها علماء مصر مثل زويل والباز ومصطفى السيد .
· الثقة فى المرءوسين ومن ثم تفويض بعض سلطة اتخاذ القرار لهم يعد أول الطريق إلى تنمية مهاراتهم وإعدادهم للعب دور أكبر فى المستقبل .. والمدير الذى يبدأ بالثقة أولا إلى أن يثبت العكس سوف يجعل المرءوسين حريصين على ألا يفقدوا ثقته فيهم .. وهنا ينبغى على المدير أن يعى أنه يفوض فقط جزءا من سلطاته ولكنه يبقى مسئولا عن قرارات مرءوسيه على عكس ماهو شائع فى ثقافتنا بأن " كل واحد متعلق من عرقوبه " المسئولية تكون شخصية حين يتعلق الأمر بجريمة أو مخالفة ، ولكنه لايمكن أن يكون كذلك فى ظل نظام "تضامن المسئولية" الذى يقوم عليه علم الإدارة.. المدير الذى يتخلى عن مرءوسه عند أو خطأ يجعله غير راغب فى تحمل المسئولية ويتهرب من إتخاذ أى قرار ولايقبل حتى بالمخاطرة المحسوبة ومن يفقد يفقد ثقته بنفسه تدريجيا ويظل مرؤوسا سلبيا مطيعا طول الوقت لايجاهر برأيه ويتجنب الإقتراح والمشاركة.. وللحديث بقية.