Saturday, January 24, 2009

Apple Succession Plan Principles

When Apple announced on December 16 that Philip Schiller, the company’s senior vice president of worldwide product marketing, would deliver the keynote speech at this week’s Macworld conference instead of CEO Steve Jobs, speculation swirled again about the future of the company – and Jobs’s health. Jobs disclosed in August 2004 that he had a cancerous tumor removed from his pancreas. Observers at recent Apple events reported that the visionary technologist appeared gaunt. Adding fuel to the fire, Apple also announced that it would not be participating in future Macworlds, saying, “Trade shows have become a very minor part of how Apple reaches its customers.”
Responding to questions about his health, Jobs said in a January 5 open letter that he was suffering from a hormone imbalance that was “robbing” his body of nutrients. He also noted that he is receiving treatment and will remain CEO of Apple. “I have given more than my all to Apple for the past 11 years now. I will be the first one to step up and tell our board of directors if I can no longer continue to fulfill my duties as Apple’s CEO,” stated the letter.
Meanwhile, the looming question of who would replace Jobs if he had to leave Apple remains unresolved for shareholders, analysts and customers. While the company maintains it has a succession plan, it has offered no details. Observers are left to question what Apple might look like without Jobs and whether the company can continue pumping out hits like the iPhone, MacBook and iPod.
A succession plan is critical for most companies, but especially so for Apple, according to Wharton faculty. They acknowledge that every company is different, but also point to established best practices for succession planning, including hiring from within, conducting an audition period, easing the successor into a leadership role and providing some level of succession disclosure to shareholders.
Companies with strong corporate cultures can usually count on continued success if they can seamlessly transfer power to an executive from a strong bench of managers. But selecting Jobs’s successor will be challenging, given the degree to which he is tied to Apple’s identity. As Wharton management professor Michael Useem puts it: “There are few companies where the top person has as much of an impact [as Jobs has had] at Apple.”
Apple and Jobs seem almost inseparable in the public mind. Jobs cofounded Apple in 1976, left during a power struggle with corporate investors in 1985 and returned to Apple in 1997 after the struggling company acquired NeXT, another computer firm started by Jobs. Apple ousted CEO Gil Amelio, who had been at the helm a little more than a year. Jobs became interim and then permanent CEO, quickly establishing himself as the voice of Apple and launching a string of consumer electronics hits.
“He really is the face of the company,” says Kendall Whitehouse, senior director of IT at Wharton. ”When you speak to Apple employees, there is always a lot of talk about Steve and what Steve wants. It’s palpable. That has generally been a positive thing for [Apple]. Jobs was the centerpiece for refocusing the company and brand” following his return.
But some Wharton faculty say Apple now seems eager to show that there is more to the company than the vision of Steve Jobs. At an October press event, Jobs appeared on stage with Schiller and chief operating officer Tim Cook, the latter wearing Jobs’s trademark black shirt with jeans. “The strategy here appears to be showcasing different members of middle and upper management to illustrate that Apple, as an organization, is more than just a cult figure at the top,” says Wharton management professor David Hsu.
Analysts agree. “Apple could have diffused speculation regarding Jobs’s health by having him keynote this year’s Macworld,” Piper Jaffray analyst Gene Munster wrote in a research note. “While we do not believe that this change provides any indication regarding Jobs’s health, we do believe that it is a sign we are in the early stages of changing roles in Apple’s management structure.”
Although Apple’s succession plan for Jobs remains unclear, experts at Wharton offer a few tips to help guide the company’s succession planning process.
Promote from Within
Apple has a strong bench of executives who could succeed Jobs, but major stakeholders, such as investors, customers and partners, don’t know much about them, according to Wharton faculty. The first step in any succession plan may be illustrating that Apple is more than Jobs.
According to Wharton management professors Useem and Peter Cappelli, Apple’s effort to highlight executives other than Jobs is a good test for any successor. Why? Part of Apple’s mystique revolves around messaging and generating buzz. By putting executives like Cook and Schiller in the limelight, Apple can give other managers some practice introducing products and familiarize them with investors and customers. “It is important for any company to be developing talent internally. And it is also important to be promoting people from within,” notes Cappelli. The board “should pay a lot of attention to the abilities and potential of their leadership team – always.”
Wharton management professor Lawrence Hrebiniak also urges Apple to show off executives beyond Jobs. “Apple wants the world to know that it doesn’t sink without Jobs. The company is addressing a common concern [that arises] when you have a powerful, well-known leader.”
Useem suggests that a board of directors should be responsible for ensuring that a company has the right leader as well as the right leadership team – especially if there is any hint that the chief executive may step down in three to four years. He cites numerous research studies indicating that internal successors are more effective.
One related challenge is determining whether a company even has the talent to adapt to the new environment. If the decision is made to hire from the inside, then “a CEO and board should be looking at the top contenders” and analyzing what is known about each one, says Useem.
If a company develops its internal talent well, there should be a strong bench of executives who can lead under various scenarios, thus making succession planning easier. “Succession planning per-se is a waste of time,” says Cappelli. “It means trying to determine in advance who will take over a top job. But because the needs change so frequently, as often do the players, there is no real ability to plan. These plans take a lot of time and energy, they divert the attention of people in the company and they almost always get tossed aside because they are out of date.” The solution: Companies need to develop talent internally so that they have multiple options when a successor is needed.
Useem notes that some companies turn to testing as a way to vet internal candidates. For example, they may hire third parties to interview executives who report directly to the CEO. More often, companies like GlaxoSmithKline pick internal candidates and then ask each of them to take on a CEO-level project and present it to the board. “This approach gives a company a better fix on how executives perform head to head. It can be awkward because these executives work together every day, but it is important to pick the right person.”
What remains to be seen at Apple is whether Jobs would stay as a non-executive chairman with a new CEO. While these arrangements are rare in most American industries, says Useem, there are many examples among technology firms. Intel, Microsoft and Dell have all had CEOs become chairmen as day-to-day management was transferred to a new executive. Such an arrangement is more likely if a company founder – such as Michael Dell or Microsoft’s Bill Gates – is involved, Useem adds.
Meanwhile, a company also has to prepare for the inevitable mop-up duty that follows the appointment of the new CEO. It is unlikely that executives who lost out on the top job will stay. For example, when General Electric transitioned leadership from Jack Welch to Jeff Immelt, the other top candidates for Welch’s job – Robert Nardelli and James McNerney – departed to become the chief executives of Home Depot and 3M, respectively. Nardelli is now CEO of Chrysler and McNerney is chief executive of Boeing. “Having successors just waiting in the wings is not a good idea,” Cappelli says. “If they’re good, they won’t stay.”
Transparency Is Key
Generally speaking, companies in the midst of succession planning need to deliver some kind of transparency to customers and investors. In Apple’s case, disclosure – or lack of it – about Jobs’s health and future plans appears to be a sore point with some analysts. Wharton faculty agree that Apple needs to disclose more about its succession plan, but how much detail is needed is open to debate.
Wall Street is clearly worried about Apple’s future post Jobs. Any rumor about Jobs’s health can move the stock. Following Apple’s announcement that Jobs would not be the keynote speaker at Macworld, Oppenheimer analyst Yair Reiner downgraded Apple shares because the company would not disclose details about the state of Jobs’s health or a succession plan.
In general, having a succession plan is a good idea since it minimizes uncertainty, but how much a company discloses depends on culture, says Hrebiniak. If a company is too transparent, “every would-be CEO would leave if he or she was not a finalist,” and performance would suffer.
Cappelli agrees. It “isn’t obvious” that Apple needs to outline its plans. “Whatever [Apple] outlines today will be irrelevant as soon as circumstances change, and that will happen in months. Apple probably will go through three or four plans before Jobs steps aside, so what’s the point?”
Meanwhile, it’s unlikely that Apple will fall apart without Jobs, suggests Cappelli. “Investors get worried if they think the future of an entire company depends on a couple of key individuals. In fact, that is almost never the case. This bias – attributing the success of organizations to individuals – is pretty common. Several studies have looked to see what happens when CEOs ... die unexpectedly. All the studies show that, rather than collapsing, share prices in fact actually go up. The current leaders are not that crucial. Companies don’t collapse when the leader departs and there is some time to fill the job.”
Whitehouse, however, says Apple “needs to articulate something.” If the company needs a disclosure blueprint, he adds, it doesn’t have to look any farther than its long-time rival – Microsoft.
In January 2000, Bill Gates signaled the beginning of a transition of power at Microsoft. He named Steve Ballmer, who became president of the company in July 1998, as CEO. Gates said he was stepping down to focus on long-term strategy, but he remained chairman and added a new title – chief software architect. At the time, Gates said making Ballmer CEO was a “very good transition” for Microsoft. Over the next eight years, Microsoft gradually put other executives in the spotlight. In June 2006, Microsoft announced that Gates would transition out of his day-to-day role to focus on the Bill & Melinda Gates Foundation. The biggest change for Microsoft was appointing Ray Ozzie, then chief technology officer, to be the chief software architect working side-by-side with Gates. Gates’ last day as an executive was June 27. He remains chairman and advises Microsoft on “key development projects.”
“Microsoft had been about Gates for so long. But he scheduled a long, phased wind down. You can see the way that the succession was comfortable for the company, customers and shareholders,” Whitehouse notes.
Preserve Corporate Culture
What remains to be seen is whether a post-Jobs Apple will retain the corporate traits that made the company successful with its iconic leader at the helm. The conventional wisdom is that Jobs’s control has influenced everything from marketing to design at Apple, says Hsu. After a decade of leading Apple, he argues that it’s quite possible Jobs’s imprint is permanently etched on the company. “No one could move up in the organization without Jobs’s approval. Eventually, management fits the mold Jobs wants.”
Hsu says the secret sauce for all successful companies is having a corporate culture that transcends any individual. “You want a culture to be so ingrained in the rest of organization that it [provides a] competitive advantage.”
Useem agrees. “You cannot overstate how important corporate culture is – if it’s a good one – in sustaining and carrying on a company.” Some companies, such as Wal-Mart, Mary Kay Cosmetics and Southwest Airlines, support strong cultures that have lasted well beyond their founders’ departure, Useem notes. “A strong culture will transcend the exit of leaders. At Wal-Mart, pictures of Sam Walton keep the company thinking about the values that were used to create the company.”
The problem for Apple is clear: No one will know until after Jobs leaves how thoroughly his imprint permeated the company. Useem acknowledges that developing a corporate culture is not clear cut. “Culture is one of the great mysterious aspects of company business. It is very important, but poorly understood. You can try to copy a company like Southwest, but rivals can’t get their hands around what it is that makes these companies so successful.”

What It Takes To Be A Good Leader

As I assumed leadership positions in my career, I came to understand that you are responsible for many more people than those who report to you directly. Your responsibilities, and the impact of your decisions, touch many, many more people.
I’ll never forget one of the first times this really dawned on me, and, again, this might sound trite, but it really hit me at a company picnic. It’s one thing to walk in the door every day, go into the board room and work together with your direct reports. It’s very different when you go to your first company picnic with 3,000 employees. The average family has around three and a half people. So, you are looking out at a sea of several thousand people and children and suddenly it dawns on you that there are families out there depending on you to make the right decisions. It’s no longer just about me and my career.
In addition to patients, there are a lot of families in your local community that are counting on you to make the right calls – it’s just a different level of responsibility. And what I found is that when I was promoted, I went from being responsible for a product or a small team to very suddenly realizing not only did I need to deliver on my commitments and the commitments of my team, but I also needed to set the tone for the company. I needed to create and nurture the team’s vision and keep the ship on course – because, as you know, over time, if a large ship isn’t heading in the right direction it can take you years to correct. And so, I had to think about the future a lot. What behaviors I allowed to take place in the organization really set an important tone.
I’ll give you an example of that. I was talking earlier about feedback and how important it is to be able to give people feedback, set the right standards and bring diversity of thought to the decision-making table. I’m a firm believer in building teams comprised of people with diverse skill sets and perspectives. I want people on my team who are not just like me, but people who complement my skills, who can challenge me and who bring a different point of view and perspective to the table. Otherwise, if we’re all thinking the same and have the same characteristics, why the heck do I need you sitting there? I can just listen to myself and it’ll be easy for me to make a decision.
I had one experience with one team where everybody was extremely opinionated and outspoken. There was one member, in particular, who was very bright, probably the most competent leader I had. He was part of a very large business unit and always felt a need to demonstrate that he was the smartest person in the room by winning every argument. It got to the point where other people would just shut up when he was talking and if other people were talking, he’d look the other way, work on his Blackberry and not pay any attention to what was going on around him. You can imagine the dynamics. You could just see the non-verbals going on in the room.
I was new into that particular role, so after observing this a few times, I pulled this person aside and said, “Look, you’re bright. There are a lot of things you can do, but the impact you have on other people is that you shut them down. And, it’s very clear, even though you don’t say anything, that you’re not valuing what’s being said and the problem with that is that once and a while they may actually be saying something that could really help you. You’re not going to pick this information up and you’re not going to make the right decision.”
Well, he didn’t really change his behavior. He listened, but his behavior went on. In a board meeting, I saw the same thing where somebody started talking and he literally talked over them. Something needed to be done, so I said in the middle of the board meeting, “You know, let’s just stop for a minute. When somebody else is talking we need to behave in a respectful and a professional way. And, I don’t think talking to somebody else out loud when someone else is talking is the right behavior that we want to have among this team. “ Well, you could hear a pin drop.
Now, it was risky for me. This was one of my most talented people. And you might ask, “You did that in public forum?” Well, I had given him a chance before that to change. I talked with him. The behavior continued and, in my mind, no one person is more important than the team. And sometimes an uncorrected standard becomes a new standard. And, again, I’m not saying this to say, “Well, see how tough I can be?” I’m saying, once and a while as a leader, you’ve got to take one approach. And, there are other times when you’ve just got to be brutally honest and direct and call people out.
After that, the whole dynamic in that room and among that team changed. It wasn’t perfect, but we certainly made a lot of progress. But, to me, it was an important moment. As you assume leadership roles in business, you take on broader responsibilities in creating the right tone, culture and attitude.
Another thing that we spent a lot of time talking about was how do we get the organization lined up behind a goal. With 3,000 people, four or five different franchises and functional areas, it’s very easy for everybody to move very fast without a vision of the direction they are heading in. So, we conducted a goal setting exercise to line up our strategies and to make sure everybody in the organization, all the way down to the administrative assistants, knew what the goals of the company were. We felt that if everybody understood the goals of the organization, it would help to insure priorities were being followed. Secondly, we wanted to make sure that everybody in the company had their personal goals lined up with the goals of the organization.
So, we started a contest by functional area in which all of our board members carried tickets. If a board member stopped somebody over a two-week timeframe and asked, say Amanda, about the company’s top five goals and how it relates to her job, if she responded with the right answer, she got a ticket for her functional area team. The team with the most tickets received awards like parking spaces by the front door or they got to wear jeans for three months. It sounds a little bit hokey but I’ll tell you, what it did right away was drilled down ownership of company objectives.
And, it actually got to the point where I would be stopped on my way into the office in the morning with people saying, “Ask me, Alex!” because a ticket from the president was worth three tickets. Another thing that came out of this was that it started a whole new dialog between managers and their teams and kept managers accountable for good training. For instance, I told people who stopped me that if you can’t tell me how your job relates to company goals, it’s time to have a talk with your manager.
This exercise added a lot of power to us. It got us aligned. Our company survey scores went up when we asked employees how they felt about the vision of our organization, about our goals. And, there was much more ownership of our overall business. Setting that tone became really important, strategically and culturally.
This one, simple, creative approach to drive alignment behind our goals also created approachability with management because up to that point there were people who felt, well, they couldn’t or shouldn’t talk with a board member. Suddenly, people were approaching each other, starting conversations in the cafeteria and during walks from one meeting to the next. So, I really think it was a successful way for us to engage the organization and have people feel part of something.

Tuesday, January 13, 2009

إصلاح فساد التعليم فى مصر : البحث العلمى والكتاب الجامعى

المسمى الرسمى لوزير التعليم العالى فى مصر هو " وزير التعليم العالى والبحث العلمى " وفى ذلك تأكيد على أن البحث العلمى لابد وأن يولد من رحم الجامعات وينمو ويكبر فى كنفها وحضنها وتحت رعايتها . والبحث العلمى وعدد العلماء فى أى جامعة هما الأساس الذى يقاس عليهما مكانة الجامعة وترتيبها على المستوى العالمى . وبديهى أن العلماء هنا ليسوا عدد الحاصلين على درجات الدكتوراه فى تخصصاتهم ، وإنما يتجاوز ذلك إلى حصولهم على تقدير عالمى يتمثل فى عدد البحوث التى نشرت لهم فى المجلات المتخصصة والمحكمة ، وعدد جوائز التقدير التى حصلوا عليها من المراكز البحثية المعترف بها ، والدرجات العلمية الشرفية التى تمنح لهم من الجامعات المحترمة تقديرا لجهودهم العلمية ، بل إن منهج المفاضلة بين الجامعات الآن أصبح يعتمد على عدد أعضاء هيئة التدريس الحاصلين على جوائز نوبل فى مجالات تخصصاتهم . وهذا يفسر لماذا لايوجد أى تصنيف عالمى لجامعاتنا وغيابها عن أى قائمة تصدرها أى جهة علمية تطبق معايير المفاضلة بين الجامعات. إن ميزانية البحث العلمى فى مصر أقل من 1% من الدخل القومى مقارنة بدول عربية أخرى أخرى تخصص من 6 – 8 % ولاعجب بعد ذلك أن تتفوق تلك الدول علينا من ناحية مستوى التعليم العالى بها وحصول عدد كبير من جامعاتها على الإعتراف الذى يتيح لها أعتماد درجاتها العلمية وفتح آفاق استكمال الدراسة لطلابها بدول العالم المتقدم ومايترتب على ذلك من نبوغ وتميز للموهبين منهم لكى يستكملوا مسيرتهم العلمية ويرتفعوا إلى مصاف العلماء . كان لدينا فى مصريوم أن كان لدينا تعليما عاليا محترما درجة رفيعة فى الكادر الجامعى تسمى " أستاذ كرسى " يحتلها من تؤهله دراساته وأبحاثه المتميزة والحاصلين على دكتوراه العلوم إلى جانب حصولهم على دكتوراه الفلسفة فى تخصصاتهم . كانت تلك الدرجة العلمية مطمحا للأساتذة فى أن يكونوا مرجعية متفردين فى تخصصاتهم وأن يكونوا دائمى البحث لكى يصبحوا أهلا لتلك المكانة المحترمة بين أقرانهم ، وكان ذلك تشجيعا عظيما للبحث العلمى فى جميع التخصصات . وبدلا من أن نشجع زيادة عدد الدرجات من هذا النوع قمنا بإلغائها حتى يتساوى الجميع وحتى نوزع بالعدل بل ونرسخ ماهو سائد الآن فى جامعاتنا بأن الحصول على الدكتوراه هو نهاية المطاف لأى أستاذ جامعى توفر له الاستقرار والحرية التامة فى ممارسة عمله دون التقيد بخطط بحثية أو إلتزامات أكاديمية داخل منظومة التعليم العالى .

لقد بلغ حجم الإنفاق على البعثات (4720 بعثة ) مابين ابتعاث إلى الخارج أو بعثات داخلية أو بعثات إشراف مشترك أو مهمات علمية مابين عامى 2002 – 2007 أكثر من مليار ونصف جنيه وهو مبلغ ضئيل بكل المقاييس. مولت وزارة التعليم العالى تلك البعثات بالكامل من ميزانيتها بينما لم يتعدى عدد المنح التى حصلت عليها الوزارة من جامعات خارجية لأكثر من 300 منحة ، ولايتجاوز عدد البعثات الخارجية العلمية للحصول على درجة الدكتوراه 89 بعثة فقط . والسبب فى ضآلة هذا العدد أن جامعاتنا كما قلت ليس لها تصنيف عالمى ، والجامعات التى تقدم منحا لأعضاء هيئة التدريس بجامعاتنا تفعل ذلك لأسباب سياسية أكثر منها إيمانا بعائد المنح التى نحصل عليها منهم . ومع إيمانى الكامل بضرورة سفر أعضاء هيئة التدريس إلى الخارج والاحتكاك بالأجواء العلمية للجامعات المحترمة والتعرض للثقافات المختلفة ، إلا أنى أعتقد أن البعثات التى تدعمها الحكومة على وجه الخصوص يمكن توفير الجزء الأكبر منها ليتم هنا فى مصر دون سفر المبعوث إلى الخارج مثل بعثات العلوم الإنسانية والعلوم التجارية لكى نوفر مايصرف عليها لعلوم أخرى تحتاجها مصر لكى تنهض وتتطور وتنمو ومن ثم نعطيها الأولوية فى الإبتعاث . ولعل من المضحكات المبكيات أن الوزارة تتباهى فى تقاريرها بأنها استطاعت أن تعقد فى الفترة مابين 2003 – 2008 أتفاقيات ثنائية مع العديد من الدول ( 269 مع الدول العربية ، 148 مع دول آسيوية ، 300 مع جامعات أوروبية ، 112 مع جامعات أمريكية ) ومع ذلك فإن حجم المنح فى مستوى متدنى كما بينا وهذا دليل آخر على أن التناول بيروقراطى بحت يعنى بالتوقيع على اتفاقيات وحفظها بالأدراج دون تفعيلها ليستفيد بها أعضاء هيئة التدريس فى جامعاتنا . أما كيف توزع البعثات فتلك قصة أخرى من قصص فساد التعليم العالى التى تحتاج " جهازا لمكافحة الفساد العلمى " سوف نتناولها مع تفشى السرقات العلمية فى حديث منفرد .

الغالبية العظمى من جامعاتنا الحكومية السبعة عشر ليس لديها خطط للبحث العلمى ، ولا أفهم كيف يكون هناك جامعة حكومية معتمدة تصرف عليها الدولة وتتبع وزارة من أهم وأخطر الوزارات فى مصر ولايكون لديها خطة للبحث العلمى تعبر عن الخطط العلمية لكلياتها المختلفة ثم نتحدث بعد ذلك عن تخلفنا العلمى وتدهور التعليم العالى عندنا . كيف إذن يمكن لنا أن نكتشف المواهب بين طلابنا ، وكيف يمكن أن يتحقق العدل فى اختيار من يتمتعون بالبعثات لكى يعودوا إلى الوطن وهم " مشاريع لعلماء" نحتاجهم . إن الحقائق المذهلة التى تحتويها تقارير التنمية البشرية المختلفة عن منطقتنا تجعل أى غيور على مستقبل التعليم العالى فى مصر يتوارى خجلا . نحن ضمن منطقة لاتصرف على البحث العلمى أكثر من نصف بالمائة من دخلها القومى على البحوث والتطوير ، ولايستخدم الكمبيوتر فهيا أكثرمن 2ر1% من مجموع السكان ، ولا يستخدم الإنترنت بها إلا نصف فى المائه ، وكلها أدوات أساسية لازمة لخدمة البحث العلمى لايستغنى عنها الباحث للتواصل مع المراكز البحثية والإطلاع على أحدث ماوصل إليه العلم فى مجالات التخصص المختلفة. يصدر فى إسرائيل التى لايفصلها عنا إلا خط الحدود فى سيناء والمصنفة رقم 100 بين أصغر دول العالم والتى يبلغ تعداد سكانها واحد على ألف من عدد سكان العالم 109 بحثا علميا لكل 000ر10 نسمه فكم عدد البحوث التى نصدرها نحن بكل مالدينا من إمكانات وجامعات ومراكز بحوث تتبع جهات أخرى غير وزارة التعليم العالى . لاشك أننا نحتاج هنا إلى جدية تحفظ لنا ماء وجهنا حين نتكلم عن البحث العلمى ، وأول إجراء ينبغى اتخاذه أن تعود وزارة البحث العلمى ويتولاها عالم من علماء مصر الأفذاذ يعرف قدر العلم والعلماء وأن يتوافر لتلك الوزارة كافة الإمكانات التى تمكنها بالتعاون مع الجامعات أن تعد جيلا من العلماء يشاركون بعلمهم فى تحديث مصر التى تخلفت بصورة لم يعد يجدى معها "الترقيع"، أما أن يتولى وزير واحد تحيط به مجموعة من البيروقراطيين "يطبخون" له القرارات التعليم العالى والبحث العلمى معا فذلك أكثر من إمكاناته الفنية والشخصية معا ولاينتج عنها سوى مانعانيه الآن من تخلف وعدم جدية فى التأقلم مع متطلبات عصر المعرفة .

أما الكتاب الجامعى فيعد سببا رئيسيا من وجهة نظرى لتخلفنا العلمى حيث فوضى تأليف الكتب بلا ضوابط أو منهج يحكمها ، وفرضها على الطلاب من الغالبية العظمى من الأساتذة كصك يضمن اجتياز الطالب للإمتحان الذى يأتى دائما من المقرر الذى هو فى نفس الوقت الكتاب الذى قام الأستاذ بتأليفه ويعتبره جماع الحكمة كلها ولايصح ولايجوز الإقتراب منه تعديلا أو تحديثا حتى لو مضى على تأليفه ربع قرن أو يزيد . تعاد طباعة الكتب ، وسوق توزيعها جاهز على طلاب هم ضحايا نظام تعليمى فاسد ويتلهفون على الإنتهاء دراستهم والحصول على درجاتهم العلمية بأى شكل .. نظام يعطى لعقولهم أجازة ، ويصادر على رأيهم ، ويلزمهم بقبول مقررات لايختارونها. أعرف أساتذة عرض عليهم التفرغ الكامل لما يطلق عليه "مشروعات تطوير التعليم العالى" بمرتب شهرى ثابت فرفضوا لأن ذلك سوف يحرمهم من التدريس ومن بيع كتبهم التى تدر عليهم أضعاف مايعرض عليهم من مرتبات. أصحاب القضية نفسها يبيعونها للأسف نظير حفنة جنيهات ، ولكننا فى النهاية لابد وأن نسأل ماالذى حدا بهم إلى هذا التغير الجذرى فى قيم مجتمع الجامعة . وتلك قصة أخرى سوف أتناولها فى مقال قادم عن استقلال الجامعات الذى انتهك وينتهك كل يوم . فليصدر الأساتذة مايشاءون من كتب تباع فى السوق الحرة ويقتنيها من يريد من الطلاب كمراجع ، ولكن المناهج التى تدرس لابد وأن تعتمد على تشجيع الطلاب على البحث من مصادر مختلفة وإعمال عقولهم فى الربط بين مايدرسون ومايحدث حولهم ، وأن يقوموا بتحليل الظواهر المختلفة ذات العلاقة بما يدرسون . أنا أقترح هنا أن يمنع تقرير كتاب الأستاذ فى أى مادة يقوم بتدريسها فذلك فى نظرى "تعارض مصالح" يجعل الأستاذ موضع شبهة . وسوف يجد البعض طريقة ليقولوا أنهم لم يقرروا كتبهم على الطلاب ولكن الطلاب يقومون بشرائها بمحض إراتهم ، ولكننا نعلم جيدا الطرق والأساليب التى تتبع فى "إقناع" الطلاب بشراء كتاب أستاذ المادة تماما كما تعلمها الوزارة التى لم تحرك ساكنا فى هذا الشأن. وهذه النقطة بالذات هى السبب وراء عدم تطوير البرامج والمقررات بأكثر من 96% من كليات جامعات مصر إلكترونيا لكى يتم التعامل معها إلكترونيا مثلما هو الحال فى كل جامعات الدول حولنا.

الذى يدهشنى ولاأجد له إجابة شافية هو : إذا كان الوزير يتعلل فى لقاءاته وفى أجهزة الإعلام بقلة الميزانية المخصصة لوزارته (أخبار اليوم بتاريخ 3/1 الجارى) بما يجعله عاجزا عن تطوير البحث العلمى والنهوض به فماالذى يمنعه من الإستقالة ؟ إننى لاأعرف طريقا آخر يسلكه كل صاحب قضية يشترط أولا أن يتوافر له الحد الإدنى من الموارد لكى يقوم بواجبه الوظيفى ويحاول زيادته طبقا لخطة علمية مفصلة بعد ذلك ، فإذا لم يتحقق ذلك فمعناه أنه قبل مسبقا ووقع على بياض أن يفشل فى مهمته ، إلا إذا كان يريد أن يجنى مزايا المنصب الرفيع الذى يحتله ويلقى بمسئولية الفشل على الدولة التى لم توفر له الإمكانات . سيادة الوزير يعلم أكثر من غيره أن ميزانية التعليم يصرف منها أكثر من 80 % مرتبات وحوافز وما يصرف فعليا على العملية التعليمية بالجامعات لايتجاوز 20% يخصص منها جزء بسيط جدا للبحث العلمى لايكفى لإرسال بعثات أو حتى لشراء أبسط المعدات اللازمة لمعمل أى كلية عملية فى مصر. معنى ماقلت إما أن يكون ذلك مقبولا على مستوى الوزارة والدولة وتلك كارثة كبرى ، وإما أن هناك نوع من " التعمية " على القيادة السياسية بتقارير كاذبة تؤكد كالمعتاد أن هناك خطة استراتيجية متكاملة تلتزم الوزارة بتنفيذها لإصلاح جودة التعليم ، وتلك كارثة أكبر.

Sunday, January 11, 2009

إصلاح فساد التعليم فى مصر : نظام القبول والأعداد الكبيرة,(3-5

لم يعد بى حاجة لأعيد تأكيد أنه ليس هناك خطة استراتيجية متكاملة لمنظومة التعليم العالى فى مصر بعد أن خرج المسئولون عن التعليم واطيه وعاليه وزيرا التعليم والتعليم العالى ورئيس الهيئة القومية للجودة والإعتماد يتهمون بعضهم البعض علنا على صفحات الجرائد – وهى صحف حكومية هذه المرة - بعدم الصدق فى بياناتهم وتصريحاتهم ويوزعون التهم والمسئولية عن الكارثة التى نناقشها (صفحة كاملة فى أخبار اليوم بتاريخ 3 يناير) نحن هنا بحاجة إلى لجنة محايدة – هناك لجنة قومية دائمة مشكلة برئاسة الوزير ولايعقل أن يكون خصما وحكما فى نفس الوقت- للتحقيق فيما نشر وتعلن نتائجه لكى يحاسب من تلاعب بأخطر ثروة قومية نمتلكها ، ويعرف الناس كيف ضاعت أموالهم ؟ إن نظام القبول بجامعاتنا والذى تسبب فى تكدس الجامعات بطلاب لايجدون مكانا يجلسون فيه لتلقى العلم ولا معاملا يجربون فيها النظريات التى يدرسونها ولا كتابا حديثا يواكب الجديد فى تخصصاتهم يذكرنى بتعبير مشهور يكنى عنه بكلمة تختصر عبارة كاملة هى GIGO وهى اختصار لعبارة Garbage in garbage out بمعنى أن المدخلات لو كانت فاسدة فلابد وأن تكون المخرجات كذلك . وأنا هنا استعير المعنى المجازى دون الحرفى لتلك العبارة الكاشفة. وينطبق هذا المثل بالضبط على حالة الجامعات فى مصر فى ظل نظام الفوضى الحالية للقبول والتى تعتبر أن من حق أى حاصل على الثانوية العامة – التى تصلح فى الأصل لكى تكون شهادة لمحو أمية القراءة والكتابة لاأكثر – دخول الجامعة أو أى من معاهدها العليا. ويصطدم أى داعية للإصلاح بمأثورات عفا عليها الزمن مثل "لامساس بمجانية التعليم " ولم تعد تصلح إلا للاستهلاك السياسى وتملق الناس وتعلقهم بآمال كاذبة فى فرص متكافئة وتعليم حقيقى . أى تعليم نقصد هنا ؟ إذا صحت المقولة على التعليم الأساسى فلايمكن أن تكون كذلك بالنسبة للتعليم الجامعى . وأشك كثيرا فى أن طه حسين يرحمه الله حين قال عبارته الشهيرة " التعليم كالماء والهواء " لم يكن يخطر بباله أن سيأتى يوم تقبل الجامعات فيه كل من يتقدم إليها لكى يدرس برامجا ومناهجا ومقررات لاتتواءم بالضرورة مع إمكانياته العقلية واستعداده الشخصى . وقد يكون من المقبول أن نترك للطالب الحرية فى اختيار مايشاء بشرط أن يتحمل تكاليف ذلك ، وأن نوجه ماتصرفه الدولة على التعليم إلى برامج موجهة تسلح الخريجين بعلوم ومعارف وخبرات يحتاجها المجتمع لكى ينهض والدولة لكى يكون لها شأن بين الأمم التى تعتمد العلم والعلماء ركيزة للتقدم. تغير الزمن الذى كانت موارد الدولة وعدد الملتحقين بالتعليم الجامعى تسمح بإهدار 6250 جنيها تتحملها ميزانية الدولة حاليا لكل طالب جامعى منتظم وهو ترف لانتحمله كدولة جفت مواردها من جهة ، وسياسة تحرم صاحب الحق الأصيل فى أن تتبناه الدولة من المتفوقين الذين يمكن أن يكون البعض منهم نواة لعلماء نحن فى مسيس الحاجة إليهم إذا كنا فعلا نريد أن نلحق بقطار التقدم الذى لازلنا ننتظره على محطة مهجورة ألغيت منذ عشرات السنين فلم يعد القطار يقف عليها . وحتى مع نشأة الجامعة الأهلية التى ساهم الناس فى مصر فى إنشائها وكان من الطبيعى أن يشاركوا فى جنى ثمار هذا العمل القومى العظيم بإدخال أبنائهم إليها مجانا لم تكن الجامعة مجانية بل كان الطالب يدفع مايغطى تكاليف تعليمه بحسابات ذلك الزمان . وظل الحال على ذلك حتى قامت ثورة يوليو 52 وأرادت على عجل أن ترد بعضا من دينها للناس الذين ساندوها ووقفوا خلفها لكى تحقق نجاحا لم يكن محسوبا وكان مفاجأة حتى للذين قاموا بما كان يسمى " حركة الجيش أو حركة يوليو" . واستمرت المنحة لكى تصبح حقا وتأصلت الممارسات العشوائية الخاطئة لكى تكتسب مجانية التعليم مثلها فى ذلك مثل توزيع الأرباح والحوافز على العاملين لشركات خاسرة قداسة تتجنب نظم الحكم المختلفة والسياسيون الإقتراب منها أو حتى مناقشتها . إذن نحن نصادر على أى رأى للتغيير ، ونجهض كل محاولة للتطوير ، ونوقف عجلة الزمن عند نصف قرن مضى ، وطبيعى أن يكون هناك مستفيدين من النظام الحالى وجماعات مصالح وضغط تكونت خلال تلك الفترة بأشياعهم وأتباعهم الذين تمنعهم إمكاناتهم وقدراتهم على تقبل أى تغيير يهدد مكاسبهم، ومن ثم يصورون أى نداء للتغيير على أنه ردة وخيانة وطنية تنتقص من مكاسب الشعب التى اختزلناها حاليا فى الحق فى الحصول على رغيف خبر صالح للآستهلاك الآدمى. ونظل ندور فى حلقات مفرغة حول أنفسنا ، نجأر بالشكوى التى تستقبلها آذان صماء لاتسمع وإذا سمعت لاتستجيب للنداء.

التحاق الطلاب بالجامعات توجهه ثقافة مجتمعية تؤكد حق الطالب فى الإلتحاق بالكلية التى يريد مادام مجموع درجاته يؤهله لذلك ، ولأن الحصول على مؤهل جامعى يرفع – ولو قليلا – من قدر من حصل عليه . مجموع الدرجات وحدة لم يعد كافيا للمفاضلة بين الطلاب ، ولا هو معيار دقيق يبنى عليه تفوق منتظر للطالب فى دراسته الجامعية . وحتى الآن – وعلى الرغم من العديد من التوصيات فى هذا الشأن منذ عشرات السنين – لازال خريجو الثانوية العامة فى سباق محموم للحصول على أعلى الدرجات .. سباق نتج عنه ممارسات مضحكة تتيح للطالب أن يحصل على مجموع درجات يتجاوز 100% أى أن لدينا طلاب تفوقوا على أينشتين ونيوتن وجاليليو مجتمعين . مشكلة الأعداد الكبيرة نحن سببها لأننا قررنا فى مصر أن يكون التعليم قرارا سياسيا ، وهو عندى ليس كذلك ، فالقرار السياسى قد لايكون بالضرورة قرارا عادلا يقوم على الفرص المتكافئة وإنما تحكمه عوامل أخرى يضعها السياسى فى الحسبان لكى يحقق مكاسبا من خلال مداعبة أحلام الناس ودغدغة مشاعرهم . هناك كليات تشغل حيزا داخل الحرم الجامعى يمكن أن نفرغها كلها أو معظمها من الطلاب فنعيد للمدرج الجامعى كفاءته وقدرته على التعامل مع أعداد معقولة من الطلاب . كليات الأعداد الكبيرة التى أسميها "كليات شعبية " لأنها مثل الأكلات الشعبية فى متناول كل فئات الطلاب دون تمييز وعدد الطلاب بها يبلغ 45ر77% من عدد الطلاب مثل التجارة والحقوق والأداب لايحتاج طلابها الحضور إلى الجامعة يوميا كما هو حادث . لماذا لانشجع الطلاب على استخدام أساليب التعلم عن بعد والتعليم المفتوح ونجعل ذلك ميسرا لهم ونساعدهم على بلوغ الأمل المنتظر بإنهاء تعليمهم الجامعى باستخدام كمبيوتر بإمكانات بسيطة نوزعه عليهم مجانا بدلا من الفاقد الذى يحدث نتيجة " للاتعليم " الذى يحصلون عليه مكدسين فى مدرجات وقاعات تدريس تصلح لأى شيئ سوى أن تكون مكانا لتلقى العلم.

لماذا يصر وزير التعليم العالى أن يمتد نفوذه إلى الجامعات الأهلية والجامعات الخاصة فيخنق قدرتها على حرية الحركة لكى تصبح بمرور الزمن نسخا قميئة لجامعات حكومية وصل بها الحال إلى ماوصلت إليه . الجامعات الأهلية – وأسفى على ماوصلت إليه رائدة هذا النوع من الجامعات بعد مائة عام من إنشائها كانت كفيلة بأن تتبوأ مكانا ومكانة بين جامعات العالم وأن يتخرج منها علماء أفذاذ نفخر بهم – حل أمثل لمشكلة الأعداد الكبيرة من الطلاب ، فلماذا نريد أن نسلمها للبيروقراطيين من موظفى الوزارة ومستشارى الوزير يضعون العراقيل فى طريقها ، ويعطلون مسيرتها ؟ أنا أرى أننا بحاجة إلى حملة قومية مخططة تخطيطا جيدا توجه للرأى العام فى مصر للتمهيد لمشروع قومى يتولاه أصحاب الخبرة من العاملين فى مجال التعليم والشخصيات العامة التى تحظى باحترام مجتمعى ولها إسهامات مضيئة تزكيها، وتكون مهمة اللجنة التى يناط بها ذلك إعداد مشروع متكامل للتوسع فى إنشاء الجامعات الأهلية والكليات التابعة لها والبرامج الدراسية والمناهج المختلفة بها وكيفية تمويلها وتوفير الموارد اللازمة لجامعة محترمة من أعضاء هيئة تدريس ومنشئات ومعامل . ويدير تلك الجامعات مجالس أمناء تكون بمثابة مجالس إدارات الشركات لها حرية اتخاذ القرارات التى تطور الجامعة وتحدثها وتحقق الأهداف الإستراتيجية من إنشائها. دور وزارة التعليم العالى ينبغى أن يكون قاصرا على اعتماد البرامج ومعادلتها وتوافر الحد المعقول من أعضاء هيئة التدريس، ولاينبغى أن يمتد إلى التحكم والسيطرة بحال فليس فى ماضى الوزارة إنجازات ونجاحات تجعلها تطالب بهذا الحق فى جامعة سوف يقوم الناس بتمويلها بالكامل.

وماذا عن النقص الهائل فى أعداد المدرسين بوزارة التعليم ، ولماذا لانشترط على من يريد تعليما عاليا مجانيا أن يلتحق أو يكلف بالعمل بوزارة التربية والتعليم ( ليتها كانت كذلك ) ، ولماذا لانتوسع فى إنشاء كليات للتربية تخرج هؤلاء المدرسين الذين تحتاجهم المدارس التى تبدأ عندها رحلة التعليم وتمثل مخرجاتها جوهر مستوى التعليم العالى ومستقبل خريجيه ؟ وهناك العديد من المعاهد العليا الجاهزة لاستقبال الطلاب الذين يلتحقون بالتعليم العالى موزعة على أنحاء الجمهورية ، لماذا لانلزم طلاب الأقاليم بالإلتحاق بها فى التخصصات التى تتواءم مع قدراتهم التى يحددها منهج واضح للمفاضلة والقبول يقوم أساسا على قياس قدرات الطلاب المتلحقين بالتخصصات المختلفة وميولهم كما قلنا قبلا ؟ وإذا كانت تلك المعاهد غير كافية فلنتوسع فى إنشاء المزيد منها . بل إننا نستطيع أن نقسم الجامعات الكبرى إلى أكثر من جامعة حتى لو ضمها جميعا مبنى واحد حتى تسمح إمكاناتنا ببناء المزيد من الجامعات . بل أنى أدعو – وسط هوجة الخصخصة الموجودة الآن - إلى خصصخة عدد من الجامعات لكى تصبح جامعات تجريبية يطبق بها نماذج للجامعات الأهلية . إننا لو وفرنا لخريجى الثانوية العامة نوعا من التوجيه والإرشاد حتى قبل أن ينهوا المرحلة الثانوية يساعدهم على حسن الإختيار للكليات والمعاهد التى تتناسب مع أمكاناتهم وقدراتهم بمقاييس علمية حقيقية تساعدهم على التفوق فسوف نقضى تدريجيا على التكالب للالتحاق الجامعات كمظهر اجتماعى وحق مجانى يشجع على الاستمتاع به والتجريب دون إصرار على التميز ، أما مجانية التعليم فقد أصبحت تمثل استنزافا منظما لموارد الجامعات خاصة أمام عجز الحكومة عن توفير الميزانيات اللازمة التى تحتاجها الجامعات باعتراف وزير التعليم العالى فى رده على رئيس الهيئة القومية للجودة والذى أكد فيه على أنه لاتأهيل ولااعتماد ولايحزنون قبل سنوات طويلة .. طويلة .. أمد الله فى عمر الوزير وعمر مستشاريه وعمر وزارته !

Business Related Q & A (Tardiness)

Q: Our CEO is very particular about punctuality. We do have some people who arrive late (usually not more than 10 minutes each day). As HR, we are always sandwiched between opposing forces: employees who feel that "We are just a few minutes late, and more important, it's the results that count." On the other hand, our CEO always asks our HR professionals to remind people about being punctual. Now we have been charged with reminding department heads to ensure they have a grip on the matter and to monitor staff attendance from time to time. What items should I write to them about specifically?

A: Asking employees to report to work consistently at an assigned time is neither onerous nor unusual. Even so, your employees regularly show up when it suits them, managers allow it to happen, and your CEO is involved in day-to-day attendance and thinks the best way to do solve the problem is to have HR issue an "enforcement" memo. Employee tardiness appears to be only a minor symptom, not the most pressing concern that needs to be addressed. Address the real problem effectively and the symptom will disappear. Fight the urge to put yet another quick fix in place. Memos won’t help. You need to discover why your organizational culture allows this symptom to exist. First, step back and take a good look at your organization’s results.It is generally easy to spot other symptoms of the bigger problem, often accepted as inevitable "in this industry." They include less-than-stellar employee morale, high turnover, staff infighting and poor production quality and customer service. Take note of these and prepare a basic report that contains relevant facts to share with your CEO and others. Second, work with your CEO and senior managers to address the root causes of these symptoms. Hard questions need to be asked and honestly answered. Find out specifically about the beliefs, practices and policies that lead employees and managers to accept tardiness; why your managers and CEO aren’t better aligned on this issue; why memos on attendance are allowable substitutes for effective dialogue between employee and manager; etc. Third, develop a thoughtful, practical plan to fix the underlying problems. Typically, the first problem you must fix is the alignment of your management team. Each manager needs to share a common understanding and commitment to the basic tenets of your business approach. You will probably need to take action in other areas — improving interpersonal communications, training managers on how to effectively deal with employee concerns, fostering continuing employee development, providing employees with an understanding of why coming to work on time is important, improving employee orientation, and related items. This will take a lot of effort to accomplish. If possible, bring in an outside consultant experienced with these issues to facilitate the process. Although you can do this yourself, an experienced hand often produces faster and better results with less collateral damage.

Business Related Q & A

Q: Which résumé is preferable—short and to the point with a direct reference to the job being sought, or the generic longer objective?

A: In my experience, and in speaking with a number of recruiters, an objective on a résumé is not only outdated, but usually unnecessary. Unless the candidate is a recent graduate, changing careers or going in a new direction that necessitates some explanation, most recruiters bypass any stated objectives to focus instead on a person’s experience. Their main interest is in determining whether a person is a viable candidate for the job.Most recruiters only look at an objective to answer things that don’t make sense in the résumé itself. This might occur if someone applies for a sales position but lists no sales experience.This candidate might include an objective as to why they are interested and/or qualified for this position, even though their background is in something that appears unrelated to the sales position.