Leadership Domain & Leading By Smiling

There are two main, interrelated pillars that lie at the heart of the Leadership Landscapes approach. The first is an image of a landscape. Imagine you are perched on a vista (“your job”) looking out across the peaks and valleys. What you might notice first is the big picture, or the macro-business landscape, which reveals how you and your organization relate to society and the world at large. Typical focal points here are sustainability, emerging technologies, political systems, non-governmental organizations, the broader regulatory environment, social responsibility, environmental concerns, social (im)balances, and so on. Increasingly these macro-factors include the global economy and the planetary environment, and these mountains in the background will have a tremendous business impact, yet are often less immediate than the sharper peaks and valleys of the industry and markets landscape. Here we find challenges that relate to our direct external business context, such as demanding customers, changing markets, shifting competition, and our most direct stakeholders (e.g. investor relations).
Yet according to our research, few leaders dwell long on the lofty heights, because they are pulled into the morass of the organization landscape. This landscape mainly deals with issues of organizational concern, such as how we govern, how we attract and distribute resources, how we org-chart our people, how we setup, maintain, and live our culture and values, and how we keep the organization aligned and informed. Subsequently, there are bands of brothers and sisters on the team landscape who require our attention. This is where we manage the team, steer it, chair meetings, do appraisals, oversee recruitment and personal development, and improve team performance. Finally, we come to the nearest environment, the indi­vidual landscape, which involves the time spent on our own devel­opment and learning, reflection, coaching, meditation, and other activities that help maintain and strengthen our physical and mental health.
These five landscapes cover the areas where “leadership attention” is typi­cally spent. Most leaders falter by concentrating on a single landscape, often the organizational landscape, at the expense of others. Worse yet, leaders are often taught only to understand a single landscape, denying them the ability to see the wealth of factors and interconnections that could underpin their decision making. The Leadership Landscape Approach is different because it encourages sensitivity to the entire landscape.



Our first pillar, the Leadership Landscapes Perspective, allows you to look across all the lead­ership levels simultaneously and expand your relational field of vision. It creates a context for decision making. Yet a backdrop is worthless if it is not accompanied by an attitude, a state of equanimity. In other words, a leader needs to maintain a state of dynamic balance.
The equanimity shift, the second pillar of the Leadership Landscapes Perspective, represents a comprehensive view on an attitude of mind. It is an attitude that can be developed, nurtured, and practiced. It is the idea of equanimity – an approach that underpins all we advocate in Leadership Landscapes. It may at first seem like an abstract or vague notion, and it is in some sense elusive, but we have found it to be the key to optimal leadership.
Equanimity, or dynamic balance, can be described in at least five aspects. These aspects form an integrated set, in which none is as powerful alone as when connected to the others. Everyone possesses some measure of equanimity, and that measure can be increased through practice. Like a muscle in the body, equanimity gains strength through a combination of everyday use, exertion in meeting chal­lenging circumstances, and practices directly targeted at its development. Just as muscles work in sets, so equanimity can be seen as a bundle of attributes with multiple applications. The five attributes of equanimity are: An Eye for Possibility; Reframing; Presence; Recovery; and Commitment. Through mastery of these five areas, leaders learn to maintain balance while applying these tools to decision-making, inspirational leadership, and peak performance.
When the Leadership Landscapes perspective and the equanimity shift are used in tandem, they form a powerful tool for any leader desiring mastery of his or her craft. In our book we offer tools, such as inquiry and scenario mapping, that show how to apply the Leadership Landscapes perspective to emergent problems and how to develop sustained practices that hone your abilities as a leader.

Talent Management Revisited

We need a new way of thinking about the challenge of talent management. The first step is to be clear about the goal. Talent management is not an end in itself. It is not about developing employees or creating succession plans. Nor is it about achieving specific benchmarks such as limiting turnover to 5 percent, having the most educated workforce, or gaining any other tactical outcome. Rather, the goal of talent management is the more general and important task of helping the organization achieve its overall objectives. In the business world, that objective is to make money. And making money requires that you understand the costs as well as the benefits associated with your talent management choices.
Helping the organization achieve its goals begins with recognizing that the most important problem faced by virtually all employers is the need to respond quickly to changes in competitive environments. Employers now change strategies, structures, and operations quickly and repeatedly in response to customer demands, competitor innovations, regulatory changes, and other outside factors. The developments driving these responses are difficult to predict, and mistakes in responding – waiting too long to change or planning for circumstances that fail to pan out – are costly.
In this context, the fundamental problem for organizations is to manage risk, which we can think of as the costs associated with events that are uncertain or at least difficult to predict. Business risk, driven especially by uncertainty about business demands, translates directly into risk for talent management. The greatest risks in talent management are, first, the costs of a mismatch in employees and skills (not enough to meet business demands or too much, leading to layoffs) and, second, the costs of losing your talent development investments through the failure to retain employees. These risks stand in the way of the ability of your organization to meet its goals.
The new way of thinking about talent management is neither the bureaucratic models of planning from the 1950s nor the free agency model of the 1980s and 1990s, both of which were rooted in unique and transient circumstances. This new approach represents a balancing of interests – between internal development and outside hiring, between the interests of employees and those of the organization. Fundamental to this new model is acknowledging the uncertainty that appears to be a permanent part of the business world and being able to respond and adapt to it. That acknowledgment means that you cannot rely on the assumption that drove the old models of workforce planning and talent management – the assumption that you can forecast away the uncertainty and plan years or decades into the future.
Fortunately, you do not have to invent a set of new practices for responding to uncertainty and risk. Many of the challenges in contemporary talent management are analogous to problems already analyzed in the field of operations research. For example, the issues in managing an internal talent pipeline – the ways employees advance through development jobs and experiences – are remarkably similar to those involved in moving products through a supply chain. In both cases, the significant challenges are to reduce bottlenecks that block advancement, to speed processing time, and to improve forecasts of need and thereby avoid mismatches. Other techniques from economics allow you to better manage the return on your investments in development, especially in an environment where employees have a market for their skills and your key concern becomes retention.
One of the great conundrums in business is that even though executives acknowledge the importance of employees in theory – “people are our most important asset, and we really mean that” – in practice they often disparage, or at least ignore, the management of people. It has been difficult for them to see how most human resource practices relate to the issues on which they focus: the business strategy challenges that define the direction of organizations and the ways they compete. Traditionally, internal talent development practices have been so long-term in their orientation that they are disconnected from the immediacy of contemporary business strategy decisions; the outside hiring model is reactive (after problems occur), becoming an execution issue that often disappoints not only because of its costs but also because it lags the need for talent.
This new way of thinking about talent management connects it directly to business decisions. In virtually every organization, people are the biggest component of costs and the source of the most important competencies, so it is crucial to adopt approaches to manage the risks associated with talent issues in helping your organization manage overall business risk. The ability to get the right people with the right skills into the right jobs in a cost-effective way makes it possible for an organization to adjust and respond in the strategy arena.
This approach to talent is strategic in the two most important uses of that term in business: it involves choices or strategies about managing human capital that must be made based on each organization’s needs, and those choices also relate directly to business strategy. If done correctly, talent management feeds into the process of strategy formation by outlining the possibilities for those who are making business decisions.
The Current State of Talent Management
A recent survey reported that roughly two-thirds of U.S. employers do no planning for their talent needs. For such organizations, every new need for talent presents a serious disruption. Every employee who quits represents a calamity, and every new demand for skills represents a crisis. A company that does no planning – does not manage its talent – basically waits for a need to develop or current employees to leave and then hunts for a solution.
A good illustration of the consequences of not managing talent is the apparent panic under way in many parts of the business community at the idea that the baby boom generation will begin to retire soon and its skills, knowledge, and competencies will be lost. Surely nothing was more predictable than the fact that a generation of individuals is growing older and will eventually stop working. Employees had been retiring from companies for generations without causing as much as a ripple in corporate planning. The reason for the panic now is that many organizations have just begun to realize that they have no arrangements for replacing these retiring workers, because outside hiring does not work for company-specific and legacy skills of the kind many of these older workers possess.
The only good news is that most employers are essentially facing the talent management challenge with a clean slate: they have little idea how to address the challenge. Unfortunately, the advice they are getting is to return to the practices of the 1950s. Foremost among these practices are long-term succession plans, which attempt to identify which individuals will move into what jobs, mapping out careers years into the future.
That approach is a mistake. The practices of the 1950s, including detailed talent pipelines and succession plans, no longer work because the business environment to which they were tailored no longer exists. The older models were based on the assumption that one could plan the future of an organization years or even decades in advance with reasonable certainty. Its human capital requirements could then be predicted with some certainty. A second crucial assumption was that a company’s internal pipelines of talent, through which individuals advanced in roles and responsibilities, did not leak and that the supply of talent being developed would be available when it was needed. The title of William H. Whyte’s classic book The Organization Man reflected the historically distinctive relationship between these candidates and their employers. They were tied to the organization over a lifetime in a way previously associated only with military or religious service.
Developing talent internally was an imperative in this earlier period because there was no alternative. Competitors used the same internal development approach, rewarding success with promotions and pay increases. Even if another employer wanted to hire talent from the outside, only those candidates who were failing to advance in their current organizations were interested in changing employers. This was a classic adverse selection problem, as they had to start in other companies at a much lower level. Because the failure to develop talent meant not having the players needed to run the organization, the costs of internal development were largely irrelevant, although internal accounting systems were so poor that it would have been difficult to assess the true costs of arrangements as complicated as developing employees in any case. Development practices, such as rotational job assignments, were so deeply embedded in the operating models of business that their costs were rarely questioned.
The current environment for talent management is fundamentally different because the two basic assumptions that underpinned the Organization Man model no longer hold. First, product markets are no longer predictable. The rise of deregulation of product markets in the late 1970s, increases in foreign competition in the 1980s, and changes in consumer tastes mean that it is now much more difficult to predict what will sell or, in the not-for-profit world, what constituents will demand. Customer demands change much more rapidly as new products from a larger group of competitors come onstream more quickly. The idea that a company can predict accurately what it will be making ten years from now – something that was common in industries as diverse as telecommunications, transportation, consumer goods, and financial services until the 1970s – has disappeared. The demand for talent follows directly from business and operating demands. So as business forecasts and plans have shrunk from ten years to five years to, in most cases, one year, the ability to predict the talent those plans demand also must be scaled back. Years-long programs for developing talent create a false sense of accuracy and no longer make sense.
Second, the supply of internal talent is no longer easily predictable. The period of managerial layoffs beginning in the early 1980s made jobs insecure from the employee’s perspective, but from an individual employer’s perspective, the internal supply of talent was still reasonably predictable until labor markets tightened in the 1990s. Then more companies began outside hiring, and one employer’s outside candidate became another’s retention challenge. Talent pipelines hemorrhaged as employees embraced the overtures of executive search firms and other employers. It became difficult to predict what percentage of candidates who began a development program would remain when it ended. A company that has a 10 percent turnover rate among its managerial ranks – not an unusual level – will lose half the candidates in its management pipeline within five years. Does it still make sense to call that arrangement a pipeline, or is it better thought of as a sieve? Some number of employees will make it through to the end, but it is not clear exactly how many will drop out and when they will do so.
As if these two complications were not enough, another important change has occurred: pressure exists to show that there is a financial return associated with every set of practices. Internal accounting systems have gotten better at estimating costs, and the arrangements associated with earlier models of talent management, such as maintaining jobs for developmental purposes, proved to be costly following the reengineering trend. There is no trick to developing talent if you don’t care how much money it costs. Because outside hiring provides an alternative to internal development, the latter must demonstrate its value just as does every other practice and form of investment.
At this point, if you’re a thoughtful executive you throw up your hands: developing employees is too expensive and uncertain, and outside hiring has also become expensive and cannot meet unique organizational needs. What can you do? That is why you need to approach the problem in a different way.
As noted earlier, talent management should be about helping a business make money, finding the most cost-effective ways of meeting the organization’s needs for talent. And the big challenge is uncertainty. The type of talent management that makes sense in this economic context does not pretend that it can eliminate uncertainty through better forecasting and planning. Talent forecasting cannot be any more accurate than the business forecasts on which it is based, and the latter are not very accurate. Because every plan involves commitments and commitments come with costs, long-term plans end up being expensive because they are often wrong. Rather than pretend to eliminate uncertainty, the better approach is to find ways to manage it.

النمل الأصفر ... وشجرة الجميز ..!

هل يصدق أحد أن نتخلى طواعية عن 94% من الدخل القومى المصري لصالح الصين ؟ نعم ، 94% الذى تمثله الصناعات الصغيرة والمتناهية الصغر من إجمالى الدخل القومى لمصرأخذتها الصين " تسليم مفتاح " وجلسنا نحن نتفرج على المعجزة الصينية وطريقتهم فى اقتحام الأسواق إلى حد الطرق على الأبواب بيتا بيتا وشقة شقة من أناس يحملون بضاعتهم على أكتافهم يعرضونها على ربات البيوت والراغبين فى شراء منتجات رخيصة ذات جودة معقولة تصلهم من الباب للباب. جلسنا نتفرج ومعنا حكومة مصر الرشيدة كشجرة الجميز العتيدة الراسخة الجذور، بينما النمل الأصفر ينظم صفوفه ويتغذى على الشجرة من الداخل ، يراهن على غفلتنا وقناعتنا بأن الرياح العاصفة مهما بلغت قوتها لن تنال من شجرة الجميز ولن تستطيع أن تقتلعها من الجذور.
نمشى فى الأسواق فنرى العجب العجاب: سلعا من كل شكل ولون من أول لعب الأطفال إلى الملابس إلى الإدوات الكهربائية والمنزلية بل والآلات واجهزة الكمبيوتر والمحمول بمكملاتها تعرض بأرخص الأسعار فى المحال وعلى الأرصفة وعلى عتبات المنازل والشقق السكنية. جيوش من البائعين الكوماندوز يعدون بالآلاف يروجون لبضائعهم التى تجد قبولا لدى الغالبية العظمى من المصريين على اختلاف طبقاتهم الذين يتطلعون إلى امتلاك تلك السلع بأسعار يستطيعون تدبيرها. بل إنه فى بعض المحال تفاجأ بعمال صينيون يقومون بالبيع بدلا من المصريين لأنهم أرخص وأكثر تحملا وأدبا مع العملاء. وقد يقول قائل: " ألسنا اقتصادا حرا يترك السوق لآليات العرض والطلب ؟" وأرد بسؤال: " وهل يمنع ذلك أن ننافس بسلعنا وأن نترك للمستهلك القرار فى اختيار مايناسبه؟". وهنا مربط الفرس. ماذا فعلنا لكى تكون هناك فرص متساوية فى التعامل مع حجم الطلب فى السوق المصرى؟ وماذا فعلت الحكومة لكى تنمى من قدرات السوق المحلى على المنافسة؟ إننا بدلا من الاهتمام بالصناعات الصغيرة – وحجمها كما ذكرت – التفتنا للصناعات المتوسطة والثقيلة والتى لاتمثل أكثر من 6% فقط من إجمالى الناتج القومى ، والذى يصدر جزء ضئيل منه ويباع الباقى فى السوق المحلى، ولايرقى معظمه إلى مستويات الجودة العالمية التى تغرى باقتنائه. إننى حين استعرض سيناريو خراب مصر أستطيع أن أعرض هنا عينة من القرارات التى فتحت الباب على مصراعيه للغزو الصينى للسوق المصرى على حساب الصناعة المحلية. وأنا حين أفعل ذلك حرصت على أن يتضمن العرض حلولا مقترحة لعل وزراء بيع مصر، ووزراء الجباية ينتبهون إلى الخطر الداهم الذى نتعرض له ، وتغير الحكومة من سياستها – حتى إلى حين – لكى تنقذ مايمكن إنقاذه إتساقا مع سياسة " إطفاء الحرائق " التى تنتهجها، فمثلا:

· لماذا توسعنا فى مفهوم الشركات الخاسرة، واجتهدنا فى التخلص من بعض شركات القطاع العام، الذى لو غيرنا إداراتها ووفرنا التمويل اللازم لتطويرها لقامت بسد النقص فى بعض السلع البسيطة ، ولاستمرت فى توفير فرص العمل لملايين العاطلين الذين يبحثون عن عمل ولايجدون ؟ كان يمكن أن يجتذب مستثمرين يقبلون بالمشاركة ، أو يضغط البنك المركزى على البنوك لكى تمول الشركات والمشروعات التى يحتاجها السوق المصرى من السلع الرخيصة التى تسد احتياجات الغالبية العظمى من الناس.

· كم مشروعا تبناه الصندوق الاجتماعى – باستثناء عربات بيع الخبر والبوتاجاز والفاكهة – يشجع الشباب على إنشاء كيانات صغيرة وصناعات يدوية أو نصف آلية قليلة التكلفة يحتاجها الناس وتباع بأسعار رخيصة ؟ مصر تحتاج مثلا إلى حرفيين من كل نوع، وإلى مقاولين صغارا من الشباب نلجأ إليهم عندما نحتاج إلى الحرفيين فى أعمال النجارة والسباكة والكهرباء وميكانيكا السيارات وإصلاح الإجهزة المنزلية . الموضوع ببساطة لايحتاج إلا إلى إنشاء مراكز مجانية تابعة للصندوق الإجتماعى لتعليم الحرف يلتحق به من يريد تعلم حرفة أو أكثر من حرفة ويحصل على قرض بشروط ميسرة تتيح له أن يبدأ مشروعا صغيرا منفردا أو مع مجموعة من الشباب زملائه (صدق أو لاتصدق أن فى مصر الآن حلاقين صينين وكوريين يمكن استدعاؤهم إلى المنازل لقص شعر الرجال ، وتوضيب شعر النساء حيث يحضر الحلاق سيدة يقدمها على أنها زوجته لكى يقوما بعملهما وبسعر أرخص ) طبعا لن يطلب منهما أحد فاتورة قانونية على الأجر الذى يتقاضيانه، ومعذرة لوزير المالية الذى لن تجدى حملته هنا بأى حال.

· لماذا لاتتحول الأسر فى مصر إلى أسر منتجة كأنها وحدة إنتاجية صغيرة تتكون من الأب والأم والأبناء، يتعاونون على إنتاج العديد من الأشياء البسيطة التى يمكن صناعتها يدويا بخامات محلية قليلة التكلفة مثل لعب الأطفال والإكسسوارات والمفارش والتحف الخشبية والنحاسية؟ إن الصين قد غزت العالم كله – وليس مصر وحدها – بتحويل الأسر إلى مصانع صغيرة يعمل بها أفراد الأسرة بعد العودة من العمل الأصلى أو المدرسة أو فى وقت الفراغ ولاتحتاج فى تسويقها إلى أية ميزانيات أو تكلفة تنعكس على السعر حيث يقوم أفراد الأسرة بالإنتاج والتسويق والبيع بل والصيانة أيضا. إننا بهذا نكون قد زودنا دخل الأسرة ووفرنا فرص عمل بتمويل ذاتى وأتحنا سلعا بأسعار فى متناول الغالبية العظمى من شعبنا الفقير.

· هل أحكمنا الرقابة على دخول ومبيعات تلك السلع الصينية التى تباع بأقل من ربع نظيراتها المصرية، وحصلنا الضرائب المستحقة عليها. وإذا كنا لانتستطيع سد ثغرات التهريب، وفرض الرسوم الجمركية احتراما لاتفاقيات عقدناها أو تطبيقا "للجات" فليس هنا قانونا مايمنع من تحصيل الضرائب المستحقة بالطرق القانونية بدلا من "اختراع" ضرائب بمسميات جديدة، وتوجيه مدفعية الجباية الثقيلة إلى الداخل لنسف قدرات الناس فى مصر على المواءمة بين الدخل المتدنى والاحتياجات المتزايدة.

إننا ياسادة فى معركة " تكسير عظام " الاقتصاد المصرى ، ليس فقط من الغزو الخارجى والنجاحات التى تحققت فى اختراق السوق المحلى، وإنما بسياسات كلية تجاهلت أصول المسائل وجذورها، وتعاملت مع الأعراض تريد أن تخفيها باعتبارها عورات تفضح قصورنا فى التخطيط والإدارة، وليست الأمراض التى لو عولجت لاختفت كل الأعراض ولتعافت مصر من أمراض الكهولة التى أصابتها مبكرا . وتلك قصة أخرى.

Organizations of the Future

To understand the inter-relationship between individual and team creativity, entrepreneurship, organizations, and society.
To develop a research agenda that identifies new questions and approaches relevant to both academics and practitioners.
The underlying assumption of the colloquia was that organizations of the future will have to become more entrepreneurial and more creative, if they are to succeed. What is changing in the current business environment?
Increased competition means that businesses have to be on their (figurative) toes in order to stay ahead; the only way to do that is through creative problem-solving.
The business context is global rather than merely local.
The issue of limited resources and inefficient distribution is creating environmental and social problems respectively, that businesses can no longer afford to neglect/be indifferent to.
Technological developments are creating new challenges and opportunities.
In general, what did your panel presenters and speakers identify as main themes in the colloquia's mission to "illuminate and deepen the connections between creativity, entrepreneurship and successful organizations of the future?"
The role of managers in fostering creativity as "gardeners" or "shepherds," rather than micro-managers of the creative process.
How the market interacts with creativity and the impact of this interaction on creativity in organizations.
The relationship between creativity and accountability.
The importance of learning from failure and promoting a culture that permits dissent and failures.
The highly uncertain nature of both creativity and entrepreneurship. Such high levels of uncertainty lead to the dilemma of whether to choose the certain but incremental improvement that conformity may bring or the highly uncertain, but potentially revolutionary improvement that creativity may bring.
The need to understand creativity within the larger context: of teams, organizations, networks, and society-at-large.
What did your participants identify as a research agenda for the coming years in this area?
Illuminate the role of managers in fostering creativity in organizations.
Address and answer the questions: can creativity scale? Can creativity be consistently achieved and maintained in organizations? What organizational structural features are conducive to creativity?
Encourage study of failures because the path to radically novel ideas is littered with early failures.
Study incentives and disincentives to creativity.
Study novel business models.
Study business-based, executable solutions to social and economic problems.
Address the issues of translating radical creativity into implementation.
The need to study collaboration and creativity and investigate more deeply the veracity of the popular "lone genius" concept.
What insights or surprises did you walk away with?
We were pleasantly surprised by multiple facets, from incentives that foster creativity through liaison work bridging creatives and managers, to conceptualizing the airplane as a collaborative, open-source innovation. Similarly encouraging was the fact that several levels of analysis (individual, team, organization, networks, society) are being examined.
We were especially encouraged to see that a lot of research was considering the global context of business.
The chief insight was the idiosyncratic nature of creativity, underlining the need to forego "one size fits all" models of research and instead dig deeper into the dynamics of each situation on a case-by-case basis, and then abstract the findings to generalizable theory.
Additionally, the need to balance creative thinking with accountability and responsibility was emphasized. This was a novel twist to the usually laudatory treatment that creativity gets, exposing the darker side of creative thinking.
Finally, we were struck by the urgent need to generate and maintain an ongoing dialog among academic scholars, business leaders, and the general population since the issues of creativity, entrepreneurship, and society are inextricably linked, and silos between these constituents are therefore problematic. Real and growing problems of both business and society can best be addressed in the future through excellent research informed by and communicated to insightful practitioners of creative entrepreneurship in organizations of all types.

حتى الكوارث لها أكثر من حل: تعالوا نجرب

أصبحت لاأقوى على النظر فى صور طوابير الخبز، ولا قراءة أخبار الضحايا الذين يتساقطون قتلى وهم يتصارعون على الحصول على بضعة أرغفة تسد الرمق وتخرس صياح الجوع ولو إلى حين، وأحاول أن أهرب من صورة ذهنية لاتفارقنى : كيف يفسر الناس فى مصر وخارجها ماتبثه الفضائيات والصحف بهذا الِشأن. هل هذه هى مصر التى كانت سلة الطعام للإمبراطورية الرومانية؟ هل هذه هى مصر التى كانت أغنى الدول العربية ، تمدها بالمعونات المالية والخبرات الفنية من ميزانيتها حتى منتصف الخمسينيات من القرن الماضى؟ هل أصبحنا على أبواب مجاعة ننضم بها إلى دول إفريقيا التى عصفت بها الحروب الأهلية وقلة الموارد وغاب فيها دور الدولة وأصبحت يحكمها عصابات تفرض سيطرتها ونفوذها لخدمة مصالحها ؟
الذى يعذبنى أكثر أن الحكومة لاهية عن إيجاد الحلول الجذرية للمشكلة، وتحاول أن تلجأ إلى حلول عاجلة تعالج العرض وليس المرض. تحاول الحكومة أن توحى بأن "كارثة" نقص الخبز – وليس أزمة كما يسمونها – سببها سوء سلوك الناس الذين يحتاجون إلى ضبط سلوكهم، وإلى كثرة لصوص الدقيق، ناسين إنه بفرض ذلك أن الدولة مسئولة فى كل الأحوال أن تدير الكارثة باعتبارها أولوية ملحة وقضية أمن قومى بالدرجة الأولى . تلك الكارثة تحتاج إلى تفكير ابتكارى غير نمطى، ويحتاج لقادة تغيير أقوياء ومدربين على إدارة الكوارث حتى لو كانوا من خارج الوزارة. إن الحلول الأمنية والعسكرية مهما كانت كفاءتها فإنها حلول قصيرة المدى وليست حلولا استراتيجية تضع أهدافا مستقبلية تضمن عدم تكرار مايحدث. ولأفكار التى سوف أطرحها هنا قد تبدو غريبة للبعض ، ولكنها محاولة للمساهمة بالرأى الذى يمكن أن يتحول بالمناقشة إلى خطة استراتيجية يجتمع عليها الخبراء ليحولوها إلى خطة تنفيذية تحول الفكرة إلى واقع عملى قابل للتطبيق. وسوف أحاول هنا أن أضرب أكثر من عصفور بحجر واحد قبل أن تختفى الحجارة من الشارع ، وتباع فى السوق السوداء لمن يريد مثلى أن يصطاد بها العصافير يستعيض بها عن الدجاج الذى أصبح ينافس اللحوم فى أسعارها.. وأقصد بها لحوم البقر والجاموس ، أما لحوم الحمير والكلاب فهى لازالت متوافرة والحمد لله الذى يعلم وحده كمية ماتم استهلاكه منها فى بطون الفقراء البسطاء من الناس المعدمين فى بلدى.
تبدأ الأفكار التى أطرحها هنا بتساؤلات بسيطة تصلح لأن تكون قاعدة ومنهجا للعمل فى تطوير خطة أستراتيجية تقضى على كارثتين تواجههما مصر حاليا، وهما كارثة البطالة وكارثة نقص الخبز :
· هل يعقل أن يتحول الفلاح إلى مستهلك للخبر والبيض، يشترى احتياجاته منها بعد أن كان ينتج مايكفيه ويبيع الباقى فى سوق المدينة لكى يضيف إلى دخله مايعينه على مواجهة أعباء الحياه إلى جانب فلاحته للأرض ؟ لماذا لانبحث الوسائل التى تشجع الفلاح على أن يكتفى ذاتيا على الأقل من حاجته وحاجة أسرته من الخبز؟
· يتبع ذلك إعادة النظر فى أعداد بوابى العمارات الذين نزحوا من الريف وصعيد مصر لكى يعملوا فى المدن الكبرى ، وبتركيز شديد على القاهرة والأسكندرية. وغالبا مايبدأ هؤلاء عملهم بأسرة صغيرة من الزوج والزوجة يزيد عددها إلى خمسة فى المتوسط خلال أعوام قليلة ويزيد بهذا عدد المستهلكين فى كل مدينة، ويزداد الضغط على المرافق بما يفوق بكثير قدرتها على الاحتمال. هؤلاء تؤمن لهم دخولهم مع السكن المجانى والمساعدات المجانية التى يتلقونها ممن يخدمونهم إلى التطلع لبناء منازل بقراهم لكى يصبحوا هم أنفسهم ملاكا. أى أن معظمهم لهم مساكن قاموا ببنائها بمجهودهم ، ويمكن لهم أن يعمروها لو عادوا من حيث أتوا.
· هل أدعو هنا إلى إلغاء وظيفة البواب أو حارس العقار؟ طبعا لا، وإنما أدعو إلى أن يحل محلهم شباب الخريجين الذين لايجدون عملا، ولايأنفون من أداء عمل شريف يدر عليهم دخلا يضمن لهم عيشة كريمة (متوسط دخل أى بواب فى مصر يزيد عن 1000 جنيه شهريا لو أخذنا فى الاعتبار أتعابه عن تنظيف السيارات والإكراميات والمنح والمساعدات المالية والعينية من سكان أو ملاك العقارات). إن هذا لو حدث فسوف نحل تدريجيا كارثة البطالة ، ونغير الثقافة المجتمعية فى أداء المهن التى يحتاجها المجتمع وتدر دخلا كريما على الخريج وتضمن له سكنا مجانيا له ولأسرته الصغيرة فى العقارات التى سيقومون بحراستها.
· ثم لماذا لاتكثر الحكومة من المراكز المجانية فى كل الأحياء لتعليم الحرف للخريجين الراغبين فى ممارسة مهن شريفة مثل السباكة والنقاشة والنجارة والصناعات الجلدية، ويقدم الصندوق الاجتماعى لهم قروضا حسنة ميسرة تعينهم على بدء مشروعات فردية أو جماعية مما يرفع من مستوى المهن من جهة، ويسهم فى القضاء على البقية الباقية ممن يبحثون عن وظيفة حكومية لم تعد بالقطع تكفى لشراء العيش المدعم، ناهيك عن العيش المميز الذى اصبح بعيدا حتى عن متناول الطبقة الوسطى التى تآكلت وأصبحت بسبيلها التلاشى إلى الأبد دون رجعة على الرغم من كونها العمود الفقرى لأى مجتمع مستقر، ورمانة الميزان فى السلام الاجتماعى.
· وماذا عن شباب المجندين من الفلاحين واهل الصعيد الذين يزيدون عن حاجة القوات المسلحة فيلحقوا خلال فترة تجنيدهم بإدارت المرور؟ هؤلاء جميعهم فلاحون كانوا يزرعون الأرض فأصبحوا مهاجرين إلى المدينة وبالقطع سوف لايعودون إلى قراهم بعد قضاء فترة تجنيدهم ، بل سوف ينضمون إلى طابور المستهلكين فى المدن الملحقين بها. لماذا لانبحث أن يقضوا فترة تجنيدهم فى قراهم يزرعون الأرض وينتجون مايكفيهم ويكفى أسرهم من الحاجات الضرورية الأساسية؟
أعلم أن ماأطرحه هنا ليس مألوفا، ولكن، هل تحتمل الكوارث التى نعانى منها أن نفكر بالطرق التقليدية المعتادة فى تسكين الأزمات وتجاهل مقدمات الكوارث الواضحة الجلية، والتى أرجو قبل غيرى أن يجنبا شرها ؟ الأزمات والكوارث تحتاج إلى المواجهة وإلى الحلول الثورية الجذرية، ومشاكل مصر أصبحت مزمنة لاتنفع معها المسكنات ولكنها ليست مستعصية على الحل ، وربما لو نجحنا مرة فى معالجة كارثة أن نلتفت إلى كارثة أخرى تهدد حركة الحياة فى مصر بالشلل وأعنى بها كارثة المرور. ولكن تلك قصة أخرى.

سيناء .. والحقيقة المدفونة فى رمال سيناء

كتبت وكتب غيرى عن مخاطرة أن ننزلق إلى الدخول فى مشروعات عملاقة مثل توشكى عديمة الجدوى أو قليلة العائد بالنسبة للميزانيات الهائلة التى تخصص لها فى دولة فقيرة مثل مصر، ولكن الحكومات المتعاقبة خلال الأعوام العشرين الماضية صمت آذانها عن صراخ العلماء وتحذيراتهم ، وانساقت أمام بريق الطنطنة الإعلامية للجنة الموعودة التى سيحققها المشروع والخيرات التى سوف نعجز عن عدها عند اكتماله . كنا نظن أن عهد المعجزات قد إنتهى ، حتى رأينا صور المسئولين وهم يحملون بعض الثمار على أنها من نتاج توشكى حتى قبل أن تصل مياه الرى إلى المشروع . لقد أكثر من 135 دراسة جدوى وصرف على البنية التحتية حتى الآن أكثر من خمسة مليارات ونصف طبقا لتصريحات وزير الرى ، وأكثر من هذا (ثمانية مليارات) بشهادة وزير التعمير السابق حسب الله الكفراوى، وكل ماتم إنجازه بعد مايقرب من ربع قرن من تلك الدراسات التى تزين بأغلفتها الملونة رفوف مكتبة وزارة الرى لايتجاوز 10% من مجموع مساحة نصف المليون فدان المستهدفة معظمها ملك لمستثمرين أجانب لديهم خطط أخرى لاستثمار الأرض ولتحصيل أعلى عائد. كيف تصرف تلك المليارات لاستزراع أراض قال عنها العلماء المتخصصون أنها تقع على خط عرض ليس به زراعة أصلا ولايصلح للاستزراع، وإن حدث فبتكلفة هائلة لاتحتملها حتى الاقتصادات العملاقة فما بالك بالدول الفقيرة .
وبالتزامن مع ذلك كتبت وكتب غيرى ولازلنا ننبه إلى خطورة إهمال تعمير سيناء، ارض الفيروز ومهبط الرسالات بموقعها الاستراتيجى بالنسبة لأمن مصر فضلا عن مساحتها التى تبلغ ...ر61 كلم والتى لايسكنها سوى 500ر66 نسمة بواقع كيلو لكل فرد بينما يعيش معظم المصريين على 4% من الأرض على ضفاف النيل بواقع 2000 لكل كيلو متر مربع. لو كنا قد صرفنا الملايين الثمانية مليارات التى صرفت على توشكى بغير عائد لتعمير سيناء وهجرنا إليها شبابنا، وشجعنا مستثمرينا على إقامة مشروعات صناعات عملاقة وخلق فرص عمل لما تعرضنا لاجتياح مدبر لحدودنا، ولما قتل من جنودنا ومواطنينا المدنيين الذين يعتبرهم قناصة إسرائيل لوحات تنشين يراهنون على إصابتها ثم يعتذرون عن الخطأ غير المقصود إذا أضطروا لذلك. إن إسرائيل تبنى مخططها طويل الأجل على تصدير جزء كبير من المشكلة الفلسطينية إلينا حين تتحول 16% من مساحة مصر على حدودنا معها إلى معسكرات للاجئين . لو نجحت إسرائيل فى ذلك فسوف يكون لديها ذريعة "للدفاع" عن نفسها ضد الهجمات التى تأتيها من مصر. وسوف تظل تحلم بأن تستعيد سيناء التى طردت منها ثلاث مرات فى 56 وفى 67 ثم فى 73 فى ظروف يختلف كل منها عن الآخرلتحقق نبوءة بن جوريون الذى أشار مرة إلى العريش على الخريطة قائلا: " إسرائيل تبدأ من هنا..!" ألا تزال "اللجنة القومية لتعمير سيناء" والتى شكلت أواسط التسعينيات قائمة؟ وإذا كان ذلك صحيحا فما الذى تفعله تلك اللجنة الآن؟ ألا يستحق هذا الموضوع اهتمام نواب الشعب فيثيرونه تحت قبة البرلمان باعتباره مشروعا قوميا يمس جوانب الحياة الحيوية والحياتية لكل المصريين ؟ ولولا أن مثل تلك المشروعات الاستراتيجية العملاقة لابد وأن تتبناها الحكومات لناديت باكتتاب قومى للبدء فى تعمير هذا الجزء العزيز الغالى من أرض مصر.
أى منطق هذا الذى يجعلنا نبدد الموارد بهذا الشكل على مشروع فاشل بكل المقاييس، ونهمل بوابة مصر الشرقية التى كانت على مر التاريخ منذ مايقرب من 5000 عام مقبرة للعزاة تغريهم بعبورها طمعا فى مصر وخيراتها وموقعها الجغرافى المتميز معبرا بين قارتى إفريقيا وآسيا ؟ ماالذى ننتظر لكى نعى أن فى سيناء الحل لمشكلتين ملحتين يقصمان ظهر أى دولة فى العالم : البطالة ورغيف الخبز؟ سيناء يمكن أن تكون سلة الخبز لكل المصريين لو زرعناها قمحا فقط. وسيناء يمكن ان تكون ملاذا لكل طالب عمل شريف يتملك أرضا ويستزرعها أو يبدأ عليها مشروعا صغيرا يكفيه وأسرته شر السؤال ومذلته. مشكلة طوابير الخبر تبدأ من تعمير سيناء، ومشكلة نقص الصناعات المتوسطة والثقيلة التى تعد فى كل العالم ركيزة للتطور وخلق فرص العمل الحقيقية وتحقيق العوائد الاقتصادية تبدأ من سيناء الغنية بمواردها الطبيعية الرخيصة من نحاس ومنجنيز وذهب وفيروز، ومشكلة تدعيم أمن مصر وردع إسرائيل عن الانفراد بالملعب وأداء دور البلطجى فى المنطقة لتخويف جيرانها العرب بالإنابة عن أمريكا يبدأ من سيناء. سيناء بأعشابها الطبيعية ذات الفوائد الطبية الجمة يمكن أن تكون مركزا حديثا متقدما لتصنيع الدواء وتصديره للعالم. فى سيناء جامعة محترمة أنشأها إبن مخلص من أبناء مصر يمكن أن تتبنى – وأحسبها تفعل ذلك – تلك الأبحاث وأن تتحول إلى مركزا متميزا متفوقا لبحوث الصحراء والزراعة والبيئة والتصنيع بما لها من تواصل مع الجامعات ومراكز البحوث فى العالم. وإذا كنا نخاف نقص المياه فهى متوافرة طبقا لدراسات برامج الأمم المتحدة للتنمية فى خزانات طبيعية تحت الأرض فى العريس والنوبة بكميات هائلة يمكن استغلالها فى استصلاح 000ر100 فدان على الأقل. أن حصة مصر من المياه فى نهر النيل (55 بليون متر مكعب سنويا) تستهلك بالكامل : نصفها يضيع سفها وإهمالا فى رى الحدائق وملاعب الجولف وغسيل السيارات وتسربا من الصنابير التى تحتاج إلى إصلاح، والنصف الآخر فى الرى والشرب، ولابد من البحث عن مصادر جديدة للمياه لكى ننتج قوت يومنا على الأقل. ماذا ننتظر؟
أين الحقيقة فيما قيل ويقال عن مشروع توشكى؟ غالب الظن أنها قد دفنت فى أرض توشكى ولن يكشف عنها أحد مهما نقبنا وبحثنا. ولكن لم تعد الحقيقة تهمنا الآن . ميهمنا هو أن تكفر حكومة مصر الحالية عن ذنوبها وذنوب من سبقوها بأن تبدأ دون إبطاء فى الالتفات ناحية سيناء ، وأن تبدأ حملة دولية تجتذب فيها الجهات المانحة المعنية بالتنمية المجتمعية ، وأن تعقد الاتفاقات سواء بقبول المنح أو القروض الميسرة، وأن تستنهض الهمم بين رجال الأعمال المصريين والأجانب لكى يشكلوا معا كيانا أو كيانات تعجل بصنع نموذج للنهضة المجتمعية والإصلاح فى سيناء ؟ عندها قد يتوقف المصريون عن الدعاء على الحكومة، وربما يصدقون أن هناك أملا فى غد أكثر إشراقا.