مقومات نجاح التخطيط الإستراتيجى

التخطيط الإستراتيجى عملية مرنة غير جامدة تحتاج من الأطراف التى تتولاها قدرا عاليا من التفكير من استشراف المستقبل والتنبؤ بما سوف يحدث ، كما يتوقف نجاحها على عدة عناصر ينبغى توافرها على المستوى المؤسسى ، وهى :

أولا –  تفكير غير نمطى يساعد على صياغة لرؤية ورسالة المؤسسة وأهدافها الإستراتيجية واضحة

          وواقعية للمستقبل .

ثانيا – الإلتزام التام لقيادات المؤسسة بكل ماتحتويه الخطة بعد إقرارها .

ثالثا – مدى وضوح الرؤية ودرجة استيعابها من قبل قيادات المؤسسة والعاملين بها واستعدادهم

          بالمشاركة فى تنفيذها.

رابعا- حجم وعمق التحليل اللازم للعناصر المختلفة للخطة .

خامسا- تناسب الخطة مع الموارد المتاحة من ميزانية وموارد بشرية وبيئة وثقافة مؤسسية داعمة للخطة.

سادسا- مستوى الدقة فى تطوير الخطة وصياغة عناصرها ، وتطبيق عناصرها بعد ذلك .

سابعا – وجود خطة تنفيذية مفصلة لمراحل تنفيذ الخطة والأنشطة المصاحبة لكل هدف إستراتيجى وآليات

        القياس ومؤشرات النجاح وتوقيتات الإنجاز والميزانية التقديرية اللازمة .

ثامنا – توافر عنصر المرونة فى خطة التنفيذ بحيث يمكن تغيير المسار أو التدخل بقرارات تصحيحية

        عند اللزوم لو حدث تغير كبير فى البيئة المحيطة أو تأثيرات اقتصادية أو اجتماعية أو سياسية

        تستدعى ذلك .

تاسعا – إلتزام القيادات بدوام المراجعة والتقييم والتحسين والتطوير للإرتفاع بسقف التوقعات ومستوى

         جودة الأداء .

والعناصر المذكورة تؤكد على أن عملية التخطيط الإستراتيجى هى فى واقع الأمر عملية تغيير كما قلنا يقصد بها تغيير وضع آنى بآخر مستقبلى بغرض التطوير والتحسين وتحقيق أهداف تتجاوز فى طموحها ماتحقق بالفعل . ولذلك كان ولابد لأى خطة استراتيجية جيدة أن تحدد سلفا المهارات والخبرات والجدارات الشخصية المطلوب توافرها لفرق العمل التى سيناط بها تنفيذ الخطة وتدريبهم على تلك المهارات قبل بدء تنفيذ الخطة لضمان الكفاءة والفعالية طوال مراحل التنفيذ.

ويؤكد بورتر  (Porter) أن عملية التخطيط الإستراتيجى الجيدة ينبغى ألا تتجاهل بعض العناصر، وأن تأخذ فى الحسبان العوامل التالية ذات التأثير القوى على وضع أى مؤسسة بغض النظر عن نوع الصناعة التى تمثلها. وهذه المؤثرات هى :

1.   تأثير المتنافسين الجدد الذين يغريهم سهولة دخول السوق الذى لايحتاج إلى استثمارات كبيرة أو تكنولوجيا عالية فيلجأون إلى المغامرة بالمنافسة دون أن يخشوا الخسارة.

2.   قوة التفاوض التى يتمتع بها العملاء حيث تحدد قوتهم الشرائية نوع السلع التى يقبلون عليها والشروط التى يقبلونها لشرائها.

3.   القوة التفاوضية للموردين وهؤلاء أهم حلقة فى سلسلة جودة المنتجات ، ويمكنهم إذا لم يشعروا بأنهم أصحاب مصلحة فى المؤسسة أن يشكلوا قوى ضغط أو احتكارات فردية Monopoly  أو جماعية Oligopoly يحددون بها اتجاه السوق ويسيطرون على حركته ، ولذا ينصح بورتر بالتنويع فى مصادر المواد الخام أو الخدمات من خارج المؤسسة.

4.   تاثير السلع البديلة والتى تهدد فى الواقع السلع الأصلية لأنها إما أن تكون تقليدا لتلك السلع أو تمثل بديلا رخيصا يغنى عنها وبالتالى قد تؤدى على بوار تلك السلع وكساد الأسواق مالم يعلم المستهلكون الفروق بين تلك السلع والسلع الأصلية ، ومالم تنجح المؤسسة فى كسب ولاء عملائها بحيث يصرون على استخدام سلعها أو منتجاتها ولايتحولون إلى البديل .

5.   وأخيرا هناك الصراع الفعلى والحرب الدائرة بين المتنافسين فى أى صناعة للإستحواز على أكبر قسط من السوق أو إغراء العملاء وتشجيعهم على تغيير ولاءهم والتحول عن المنتجات والخدمات والمؤسسات التى اعتادوا على التعامل معها.